Стратегия кадрового агентства

Когда рынок растет, компании — участники этого рынка, растут вместе с ним автоматически, порой особо не задумываясь над будущими целями и стратегией их реализации. Однако, в период кризиса или насыщаемости рынка, такого роста не происходит, для получения сверхприбылей нужна четкая стратегия. Компании начинают задумываться — в каком направлении лучше двигаться, что предпринять?

Анализ рынка рекрутинга.
Рынок классического рекрутинга в России появился в начала 1990-х годов. Кадровые агентства достаточно активно развивались вплоть до кризисного периода 2008 года. Но так как отрасль была в стадии зарождения, то в период кризисного 1998 заметного падения на рынке не наблюдалось.

Емкость рынка
Основная концентрация кадровых агентств находится в Москве и составляет более 70% от общего количества кадровых агентств России. По данным отраслевых исследований в 2006 году объем рынка рекрутмента в России составил почти $300 млн.

Стадия развития отрасли рекрутмента
Для того, чтобы понять каковы основные КФУ (ключевые факторы успеха отрасли) необходимо определить в первую очередь стадию развития отрасли.

В таблице №4 представлены основные характеристики отрасли и определена стадия развития.

Определим влияние общественной среды и макроокружение на сферу рекрутинговой деятельности используя модель Фахи и Нарайяна (СТЭП факторы).

Социальные факторы: Россия подвержена общей тенденции старения населения, как и Европа и Америка, при низкой рождаемости. Это может привести к дефициту рабочей силы и еще большему падению производства и производительности труда.

Прибыль, получаемая фирмой в отрасли, определяется тремя факторами:
— Ценностью услуги для потребителей;
— Интенсивностью конкуренции;
— Относительной рыночной властью на различных уровнях производственной цепи.

На графике цифры рядом с агентством означают:
Первая цифра – количество вакансий в работе в месяц
Вторая цифра – средняя стоимость одной вакансии
Третья цифра – количество работающего персонала

Для анализа ресурсов и способностей используем модель Гранта, которая показывает, что ресурсы и способности организации являются главным средством для достижения конкурентных преимуществ компании и служат основой для формирования стратегии и ее реализации.

Оценим ресурсы, их сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами. Для этого сегментируем ресурсы на материальные, нематериальные и человеческие.

Анализ способностей

В качестве способностей согласно Хамелу и Прахаладу будем понимать ключевые компетенции, которые описаны в таблице №11. А именно: способны экономить затраты на IT службу, способны самостоятельно создавать и продвигать сайт и т.д.