Система оптовых продаж


Три самые частые проблемы отдела оптовых продаж. Система оптовых продаж

В этой статье рассмотрим особенности управления менеджерами оптовых продаж, проблемы системы управления продажами и способы их решения. 

Аудит работы отдела оптовых продаж быстро вскрывает все узкие горлышки системы управления.  Рассмотрим три проблемные зоны, которые встречаются чаще всего. 

Но прежде, давайте определим, что отдел оптовой торговли – это канал продаж, где чаще всего используются холодные звонки, как метод активного привлечения клиентов. 

Холодные звонки вызывают негатив как у продавцов, так и у покупателей. И поэтому, работу менеджеров с оптовыми покупателями необходимо тщательно организовывать. В противном случае вы получите следующие проблемы:

1. Менеджеры отдела оптовых продаж работают 50% своего времени

Я постоянно слышу забавные истории о том, как в рабочее время РОП поймал прохлаждающихся менеджеров. Если бы мне рассказывали это незнакомые люди, я бы подумала – анекдот или байка. Но это живые истории моих клиентов, которые вызывают смех сквозь слезы. 

Например, менеджер, который вместо визитов по магазинам таксует, а образцы новой продукции везет не клиентам, а себе в холодильник. Попался случайно. Руководитель вызвал такси и случилась неожиданная встреча. 

 Или менеджер, который на корпоративной машине сделал пару кругов вокруг дома, слил бензин и отчитался, что смотался в область – 200 км туда, 200 обратно. Он просто не знал, что на корпоративную связь поставили маячки. И теперь в офисе можно наблюдать маршруты торговых. Ставили для того, чтобы видеть, как перемещается машина на трассе между областными городами, вдруг что случится. Оказалось, не зря поставили – случилось, не выезжая за пределы областного центра. 

Не смешно. Особенно когда считаешь недополученную прибыль компании – становится очень грустно. 

Как же решать проблему производительности труда? Как не странно, но система мотивации здесь не сильно помогает. Если есть возможность полениться – менеджеры будут лениться, не взирая на возможность заработать больше. Увы, так устроена человеческая психика. 

Чтобы обеспечить 100% загрузку отдела продаж у вас должна работать, как часы, система контроля. Все три вида контроля в активном действии: предварительный, промежуточный, финальный контроль.

Контролируйте работу менеджеров оптовых продаж каждый день. Просите отчитываться о проделанной работе за день. Фиксируйте результаты: сколько было визитов, сколько звонков, чтобы вам не рассказывали одно и тоже каждый день, превращая ваши будни в день сурка. Периодически изучайте, что они пишут в коммерческих предложениях.

2. Менеджеры по продажам “садятся на клиентскую базу”, как жирные коты

Менеджеры сидят и ждут заказы от клиентов. Позвонил, заказал – хорошо. Не позвонил, не заказал, тоже хорошо. 

У каждого менеджера по продажам или торгового представителя есть пул постоянных клиентов, которые делают регулярные заказы. Многим этого достаточно.  Они не ищут новых клиентов и не разрабатывают существующих. Не увеличивают свою долю в товарообороте компании. Не развивают клиентов, кто делает мало заказов. Не звонят. Не напоминают, что пора сделать заказ. 

На все вопросы руководителей: “Где новые клиенты?” Всегда есть отговорка – не хватает времени на поиск новых. Нет нужно товара, поэтому не увеличивается объем закупок. У клиентов нет спроса на товар, что лежит на складе. У них всегда найдется что сказать. 

Проблема руководства компаний в том, что многие боятся надавить или даже уволить ленивцев. А вдруг уйдет вместе со всей клиентской базой. Что тогда делать? Найти толкового продавца не просто. 

Обычно, в таком случае я задаю вопрос: “А у вас кто кем управляет?” Похоже, что бизнесом рулят продавцы. 

Налицо – слабое планирование, отсутствие прозрачной отчетности и слабый или вообще отсутствующий контроль.

Чтобы исправить ситуацию, нужно: 

1. Провести ABC анализ по оптовым клиентам по каждому менеджеру. 

2. Спланировать вместе с менеджерами работу по каждому оптовому клиенту. В том числе, поставить цели по увеличению вашей доли внутри оборота клиента. И расписать способы достижения целей.

3. Обрезать “хвосты” и передать новым менеджерам. 

“Хвосты” – это компании которые заказывают редко на маленький объем, но потенциально могли бы покупать больше. Передавайте этих клиентов новым менеджерам. Ведь по сути, с такими клиентами требуется разработка с нуля.  Или другой вариант – делайте ротацию или обмен “хвостами” между менеджерами. Возможно кто-то не смог наладить доверительные отношения с клиентом, а у коллеги получится.   

4. И не забудьте внедрить и использовать CRM для оптовых клиентов. 

Но мало спланировать действия, важно, проводить индивидуальные встречи с менеджерами, на которых разбирать – что было сделано, что планирует еще сделать. 

И здесь есть опасный момент. Часто наблюдаю, как во время таких разборов менеджер докладывает, что у него не получилось договориться с клиентом. И РОП тут же предлагает новые идеи, какое предложение сделать клиенту, с какой стороны зайти. Продавец получил ЦУ, а через пару дней возвращается и сообщает: “То, что вы предложили – не работает”. И РОП тут же находит еще пару идей.

Этот подход не допустим в системе работы с оптовыми клиентами. Важно приучить менеджеров к принятию самостоятельных решений. А для этого, вам нужно просить менеджеров найти и озвучить свои решения, а роль руководителя – похвалить за идею, одобрить или не одобрить, подкорректировать. И возможно, подтолкнуть к еще какой-то идее. Поиск решений по каждому клиенту – ответственность менеджеров, в первую очередь. А вот контроль процесса и результата, своевременное реагирование, общая организация оптовых продаж – ответственность руководителя.

3. Менеджеры грузят по полной

Нередко менеджеры перегружают клиентов продукцией, не проведя предварительный анализ платежеспособности клиента. В страстном желании выполнить план – отгружают лишнего компаниям, которые не в состоянии продать такой объем. А потом не могут собрать просроченную дебиторку.  

Такие проблемы связаны с некорректной системой мотивации. Когда руководство спускает завышенные планы и привязывает систему мотивации к отгрузкам. 

Да, безусловно, зарплатная формула должна быть привязана к планам по продажам. И план должен быть амбициозным. Но это не единственный критерий оплаты. Используйте не просто объемы продаж и проценты вознаграждения, а KPI, привязанные к критичным показателям.   

Система мотивации сотрудников должна содержать три категории KPI, которые влияют на доход продавца: 

1. Выполнение плана по отгрузке товара.

2. Выполнение плана по приходу денег на счет компании.

3. Выполнение нормативов по дебиторской задолженности.

Когда РОП контролирует все эти три показателя, он держите руку на пульсе и не допускает критических ситуаций. 

Стоит обратить внимание, если вам нужно подтянуть какие-то еще показатели, добавляйте их в зарплатную формулу. Или заменяйте менее важные показатели на более важные. Например, следующий квартал вы решили провести под девизом “Даешь сделки по новым клиентам”. Хотите привлечь новые оптовые компании. Включите в KPI квартала количество новых клиентов, с которыми менеджер должен заключить договоры. Так вы будете управлять бизнесом в нужном векторе.  

Чтобы отдел оптовых продаж работал на полную мощность и без сбоев важно выстроить систему управления продажами. И тогда бизнес процессы компании будут работать без сбоев, в компании не будет возникать подобных проблем. 

Я рекомендую управлять продажами применяя систему SPREDIC она включает 7 взаимосвязанных элементов: 

  • Стратегия;
  • Планирование и отчетность;
  • Рекрутинг;
  • Обучение;
  • Развитие;
  • Мотивация;
  • Контроль и оценка.

Когда проработаны все вышеперечисленные функции, управление оптовыми продажами становится прозрачным и исключает слепые зоны и узкие горлышки.  

Подробно как работает система SPREDIC – узнайте в статье по ссылке.

Добавить комментарий