Выбор новой стратегии кадрового агентства
3.2. Выбор новой стратегии
В связи с принятым решением вывести компанию на новый уровень развития и продать крупной кадровой компании, принята новая стратегия широкой дифференциации и глубокого проникновения на рынок. Новая стратегия подразумевает расширение клиентской базы и продажу клиентского портфеля в более крупную компанию, тем самым либо расширить существующий портфель, либо создать новое направление деятельности (строительство, IT, финансы).
Таким образом стратегия до 2012 года: «Создать привлекательный бизнес для потенциальных покупателей, стоимостью не менее 20млн рублей до апреля 2012 года». Для реализации стратегии необходимо:
Достичь показателей по обороту не менее 3 млн рублей ежемесячно;
Нарастить клиентский портфель как минимум в 2-х сферах бизнеса, достигнув следующие показатели: 30 клиентов как минимум делают ежемесячные платежи за оказанные услуги в среднем по 100 тыс. рублей. Общий портфель живых клиентов (кто обращается за услугой как минимум 1 раз в 3 месяца — 150 клиентов. Общее количество клиентов — 750.
Стратегия №1. Продажа клиентского портфеля крупной или развивающейся компании(глубокое проникновение на рынок, узкая дифференциация);
Стратегия №2. Продажа самой кадровой компании инвестору (возможна стратегия глубокого проникновения, широкая дифференциация, расширение услуг);
Стратегия №3. Продажа Бренда «New Agency» путем развития франчайзинга (развитие рынка, широкая дифференциация).
Таблица №15. Анализ стратегии на соответствие, осуществимость, приемлемость
| Вопросы | Стратегия№1 | Стратегия№2 | Стратегия№3 |
| Соответствие | |||
| В состоянии ли она устранить слабое звено в ресурсной базе или справиться с угрозой извне? | Инвестиции – слабое звено, в данном случае инвестициями будет время Топов и их напряжение. Этот недостаточный ресурс можно устранить стратегией. Чел ресурсы – слабое звено. Потребуется 2 месяца на замену и переход на новый уровень кадров. Способны устранить это слабое звено стратегией. Жесткой конкуренции нет, эта угроза не повлияет на реализацию стратегии. Кризис как внешняя угроза может отсрочить реализацию стратегии, так как крупные компании могут временно приостановить найм персонала. | Инвестору будет важна сплоченная команда, что является слабым звеном, но эта стратегия не дает возможности быстро устранить это слабое звено. Финансовые инвестиции – можно нейтрализовать эту слабую сторону, путем уменьшения доли на прибыль владельцу с 40% (как было рассчитано ранее) до 20%. Таким образом отдача на вложенный капитал – 3% в месяц. При обороте в 3 млн. – выход – 600000 руб. | Создание сети филиалов или франчайзинговых групп интересна, но требует более глубокого изучения и большего времени для реализации. На этом этапе не соответствует основной цели |
На какие организационные ресурсы и способности опирается стратегия? Как потенциал внутренних ресурсов и способностей применяется в процессе использования внешних возможностей | Привлечение новых компаний за счет ресурсов собственников компании Возможно привлечение ITресурса (модернизация сайта и его продвижение) Опираемся на способности к аналитике ситуации. Для достижения целей потребуется найм более квалифицированных специалистов в области поиска клиентов. Использование Внешних возможностей: Развить новые направления в ногу со временем(фармацевтика – ресурс есть) -Модернизируем базы, Скайп-интервью, развиваем видео-резюме | ||
| Соответствует целям организации: финансовым и нефинансовым | Цель – продать за 20 млн через 7 месяцев Для реализации этой стратегии требуется новый менеджер по привлечению клиентов с работающей клиентской базой крупных компаний, возможно по другому направлению и личные контакты с руководителями высшего звена. Уровень вознаграждения гораздо выше, можно ему предоставить 30000 руб. Фикс + доплата за каждого нового клиента с закрытой вакансией – 3500 руб. | ||
| Осуществимость | |||
| Имеется ли достаточно ресурсов для реализации стратегии | Для данной стратегии требуется с точки зрения человеческих ресурсов: Менеджер по привлечению клиентов Как минимум 10 менеджеров по подбору 1 руководитель агентства Физические ресурсы: Нужно дополнительные рабочие места – 2 компьютера Нужен номер телефона, который можно продать и он должен быть переносным, не привязан к офису. Рабочий сайт, который будет привлекать новых клиентов (20% клиентов как минимум с сайта) Финансовые ресурсы: На данный момент дополнительных инвестиций извне не требуется. Готовность ресурсов для реализации стратегии : 61% Слабое звено – человеческие ресурсы Если Владельцы подключат активно свои ресурсы, то процент готовности к реализации стратегии может быть выше. | ||
| Качество и уровень предоставленных услуг (в состоянии ли мы их достичь) | Качество предоставленных услуг возможно при формировании команды менеджеров более профильными людьми. Важно будет учитывать скорость закрытия (профильные менеджеры и заинтересованные компании – есть деньги, нужны люди, кроме того нам следует выстраивать стандартизированные взаимоотношения) Текущим составом мы готовы предоставить качество – 23% стратегии, Чтобы повысить качество нужно набирать новых качественный людей (можно использовать собственных менеджеров для взятия рекомендаций и заплатить им бонус, если человек подойдет на нашу вакансию) | ||
| Как будут реагировать конкуренты и как мы будем отвечать на их действия | Конкуренты не почувствуют на данный момент нашего вторжения, не требуется дополнительных усилий | ||
| Приемлемость | |||
Какова будет финансовая эффективность компании? Существует ли неприемлемый риск? | Финансовая эффективность вырастет Неприемлемых рисков нет | ||
| Существует ли риск ухудшения взаимоотношений с ЗС? | Существует риск отторжения сотрудниками новой стратегии, цели будут слишком высоки, многие могут уйти из компании. С клиентами – рисков нет. | ||
| Каково будет влияние на внутренние системы и процессы? | Будет являться дополнительным напряжением для сотрудников. Для владельцев – напряжение будет заключаться на участие в формировании портфеля (личные клиенты, личные связи), подготовку презентации, вдумчивое изучение потенциального покупателя – кадровую компанию. |
Варианты дифференциации по услуге/продукту:
1. переход на новый качественный уровень компании благодаря нашим услугам:
— создание самообучающейся/саморазвивающейся организации (цикл обратной связи);
— развитие профессиональных навыков у людей, которые приведут к развитию самой компании;
— сам продукт включает в себя консалтинг в стиле коучинг (страт сессии с участием руководителем);
— создание идеального портрета ключевых кандидатов в идеальной структуре организации;
— заключить такие контракты помогут реальные примеры из жизни. Которые показывают как за 6 месяцев компания перешла с 100 места в рейтинге на 50 место, благодаря внедрению новых системных фишек.
2. безотходное производство:
— получив заявку на вакансию от одной организации, необходимо найти еще как минимум 3 организации кому показать хороших кандидатов , вдруг им тоже потребуется такой специалист.
Ориентироваться на сумму 140000 руб. — фиксированные затраты офиса, с учетом работы 7 менеджеров по закрытию вакансий. И если мы ожидаем 40% на чистую прибыль для распределения между собственниками, необходимо закрывать 777000 руб. ежемесячно минимум. В этом случае можно платить 5% клиенту, за привлеченного клиента или 3500 руб. фикс за каждого нового клиента.
Вернуться в предыдущий раздел: 3.1. Анализ существующей стратегии
Читать далее раздел: 3.3. Анализ заинтересованных сторон