Система мотивации менеджеров по продажам

Система мотивации должна быть справедливой и прозрачной. Если мы говорим о менеджерах по продажам, и они выполняют равные функции, то, соответственно, они должны иметь равные условия для заработка. Сейчас я поясню, о чем это. 

Любой человек, придя на рабочее место, сравнивает свои усилия, которые он вкладывает в работу, и свое вознаграждение, сколько он за это получает. Он также будет сравнивать своего коллегу, который занимается такой же работой, и анализировать, сравнивать, сколько ему платят за такую же работу, как у меня. Если человек думает, что ему платят меньше, чем его соседу, он считает эту ситуацию несправедливой, мотивация к работе падает. Соответственно, мы теряем показатели. 

Есть и обратная сторона этой медали. Если человек понимает или думает, что ему переплачивают, ему платят больше, чем соседу или больше, чем он вкладывает усилий, это не означает, что он будет работать больше и усерднее. Ему будет просто немного неловко, стыдно за ситуацию, но в работе он не прибавит. Это теория справедливости Адамса. Он ее выявил, проводя исследования в General Electric. Я не раз убеждалась в этом на деле, потому что на рынке очень часто ситуации, когда новых сотрудников в отдел принимают на большие зарплаты, нежели тех, кто работают уже давно (на равные позиции, но с другими условиями, более выгодными). Запрещают говорить о том, кто сколько зарабатывает, чем еще сильнее подогревают этот интерес, внутренние домыслы и сплетни. Это если мы говорим глобально о системе мотивации, то есть она должна быть прозрачной и справедливой. 

Если вы хотите иметь менеджеров на разных условиях, с разной фиксированной частью или разными процентами, то это должно быть обосновано. Необходимо заранее прописать систему грейдов, прописать условия, когда человек переходит с одного грейда на другой, на какой грейд его можно принять впервые и почему. Тогда падения мотивации в этой части не будет.