Как прокачать отдел продаж
Прежде, чем начать прокачку отдела продаж, важно разобраться, что и как накачивать? А главное, — с какой целью?
Цель одна — увеличить продажи. Поэтому, в первую очередь, необходимо разобраться в причинах низких продаж. И на базе этого составить подробную программу прокачки. В статье читайте пошаговую инструкцию, с примерами и алгоритмом действий.
- Самые распространенные причины низкой эффективности продаж среди менеджеров:
— Слабые знания продавцов в области продаж;
— Слабые навыки продаж;
— Низкая мотивация к продажам. - Какими знаниями обязан владеть менеджер по продажам?
— Знания по продуктам;
— Знания по техникам продаж. - Как обеспечить прирост навыков продаж у продавцов?
— Тренировать весь отдел в деловых играх;
— Тренировать каждого менеджера индивидуально на полевых тренингах. - Как мотивировать продавцов?
Разберем подробно каждый пункт.
Из прошлого опыта я вывела 3 основные причины, почему менеджеры слабо продают:
- Не знают;
- Не умеют;
- Не хотят.
Элементарных вещей:
- Не знают характеристики продуктов, которые продают.
- Не знают алгоритм и техники продаж.
— Да, я знаю, что есть техника работы с возражениями, но лучше работать интуитивно, а не по шаблону. — отвечает менеджер.
Я не против интуитивного подхода, но только в одном случае: когда конверсия в продажи соответствует стандарту. А если это не так — учим матчасть.
- Не знают структуру разговора с клиентом.
- Не знают цель каждого этапа переговоров.
- Не умеют применять свои знания на практике, то есть отсутствуют навыки продаж.
- Не умеют использовать техники продаж в разговоре с клиентом: вместо работы с возражениями начинают спорить. Вместо того, чтобы вести беседу, отдают инициативу клиенту, и сами становятся ведомыми, отвечают на вопросы клиента, а не задают свои вопросы.
- Не умеют подстроиться под темп, темперамент клиента. Слишком быстро говорят или слишком медленно, не замечая, что клиент не успевает или убежал в мыслях вперед. А это значит — контакт потерян.
- Не хотят брать на себя обязательства выполнять нормативные показатели.
- Не хотят выполнять именно эту работу – вести переговоры с клиентами и продавать.
Это самая сложная ситуация. Важно вовремя узреть, что «глаз потух», мотивация пропала и постараться разобраться, замотивировать, либо вовремя попрощаться с сотрудником.
Так как мотивация менеджеров по продажам — самый важных элемент в этой триаде, казалось бы, что начинать прокачку нужно именно с третьего пункта.
Но не спешите.
Да, самый простой и быстрый способ поднять продажи – повысить активность менеджеров. Бросить клич, замотивировать выполнять бОльшее количество звонков, встреч, переговоров. Или напротив, «закрутить гайки», ввести принудительный стандарт, пригрозить увольнением. Так или иначе, все эти меры направлены на повышение производительности продавцов.
Результат от резкого всплеска активности, как правило, — всплеск продаж. Даже самые неумелые менеджеры начинают продавать чуть ли не в два раза больше, чем обычно.
Но высокие продажи длятся недолго. Вскоре образуется продажный провал, выйти из которого еще сложнее, чем прежде.
Резкое повышение стандартов продаж означает повышение предъявляемых к сотрудникам требований.
Для того, чтобы результат был долгим и стабильным, помимо требований нужна еще и поддержка.
Высокие требования работают долгосрочно только при высокой поддержке — это необходимое правило в системе мотивации менеджеров.
Поддержкой могут быть обучающие семинары и аудиторные тренинги, ролевые игры и полевые тренинги продаж, индивидуальные поддерживающие встречи, эффективная обратная связь. Поэтому, я рекомендую начать прокачку с первого пункта. Устранить пробелы в знаниях. Затем прокачать навыки, а параллельно можно вводить повышение стандартов активности.
Следовательно, алгоритм прокачки отдела продаж таков:
- Прокачиваем знания;
- Прокачиваем навыки;
- Прокачиваем мотивацию или, другими словами, повышаем активность.
2. Как прокачать знания?
- Знания по продуктам;
- Знания по технике продаж.
Проведите тестирование на знание продуктов, продуктовой линейки, акций, которые в данный момент доступны клиентам.
Не так давно я проводила аудит отдела продаж в строительной компании, занимающейся ремонтами. Изучила сайт. Нашла порядка 10 различных акций для клиентов:
- видеонаблюдение ремонтных работ;
- проектная документация в подарок;
- гарантия на ремонт 3 года;
- скидка 10% для молодоженов;
- скидка 10% для жилья в новостройке;
- дополнительно 10%, для соседей (если ремонтируется 2 и более квартиры в доме);
- при заказе ремонта до 15 числа текущего месяца люстра в подарок.
Протестировала знания менеджеров и их мнение, как увеличить продажи при помощи акций. Некоторые акции были открытием для менеджеров. Мне посыпались вопросы:
- Это наша компания такое предлагает?
- А что же нам никто не сказал?!
- Где это вы такое нашли?
- На сайте? На чьем сайте? На нашем сайте?
Проблемы могут быть и на стороне руководства:
- Не донесли до всех сотрудников.
- Не проконтролировали, что все поняли и применяют новые правила для клиентов.
Поэтому, делайте выводы сразу, как обнаружили подобное расхождение.
Итак, первый шаг — тестирование знаний. Подготовьтесь к нему.
1. Составьте перечень вопросов по свойствам ваших продуктов
Проверку знаний можно сделать устной или письменной. При устном аудите на каждого менеджера заведите отдельный лист или файл, в котором фиксируйте, чем владеет хорошо, а что не знает. В конце общего мероприятия подведите итог.
Существует ли общая проблема отдела продаж, на которую стоит обратить внимание в большей степени?
Можно использовать письменную проверку: тесты с готовыми ответами на выбор правильного или ответы на вопросы в произвольном формате. Письменная проверка подходит для больших коллективов от 9 человек. Она проходит быстрее. Всего пару часов — и все менеджеры протестированы. Но требует более тщательной подготовки и не всегда раскрывает все проблемные зоны.
Устная проверка точнее диагностирует недостатки, но занимает много времени у руководителя, проводящего экзамен. Подходит для небольших отделов продаж до 8 человек
В любом случае, ваша задача определить часто встречающиеся пробелы в знаниях.
2. Подготовьте тренинг или семинар по свойствам продуктов (акцент на пробелах в знаниях)
На что обратить внимание в обучающем мероприятии.
А) В первую очередь вспоминайте с менеджерами те продукты, знания по которым самые забытые;
Б) Используйте матрицу выгод для клиента: «Свойства продукта – мотив покупки – связка – выгода клиента».
Важно не просто перечислить свойства продуктов, а показывать какую выгоду это свойство дает клиенту. На какой мотив, в момент принятия решения о покупке, воздействует.
Связка – это связующий текст. Фраза, с которой можно начать презентацию качеств вашего продукта в беседе с клиентом. Приведу пример:
| Свойства продукта | Мотив покупки | Связка | Выгода клиента |
| Видеонаблюдение на участке работ | Страх, что обманут | Мы установим видеонаблюдение на объекте ремонтных работ. Вам не придется переживать за качество и количество использованных материалов. Вы в любой момент сможете видеть нашу работу. | Мы заботимся о вашем спокойствии. |
| Экономия времени | Видеонаблюдение позволяет находиться на участке дистанционно 24 часа в сутки. Вам не нужно приезжать лишний раз, чтобы убедиться в качестве и ходе работ. | Мы экономим ваше время. |
Выпишите все свойства продуктов на флипчарт или на доску, с левой стороны, в столбик. Не пишите заранее, заполняйте на тренинге вместе с менеджерами. Пусть они перечисляют свойства, которые вспомнят. Добавьте забытые характеристики только в конце опроса. Затем к каждой характеристике задайте вопрос:
— Ну и что? Что это дает клиенту?
Гарантия на ремонт 3 года.
— Ну и что? Что это дает клиенту?
Выпишите выгоды для клиента. Для одного свойства может быть несколько выгод.
Гарантия дает уверенность, что мы надежные.
Гарантия позволяет не беспокоиться, что качество работ плохое.
Гарантия позволяет закрыть скрытые недоделки, если вдруг что-то проявится позже.
После этого, определите мотив, по каждой выгоде:
- Надежность выбора.
- Страх обмана, высокая квалификация персонала.
- Экономия времени, нервов.
Определение мотивов порой вызывает затруднение. Менеджеры долго думают, что это может быть за мотив? Чтобы облегчить вам работу я предлагаю скачать список часто встречающихся мотивов. Пробегитесь глазами. Какой мотив соответствует вашим характеристикам? Просто выбирайте нужный.
Окончательно заполните таблицу: напишите связки и выгоды, представьте их в виде предложения:
— Вы можете убедиться в надежности сотрудничества с нами. Мы в договоре пропишем гарантию 3 года, на все наши работы.
И так далее по всем пунктам.
Матрица — готовый инструмент для общения с клиентом, в момент презентации продуктов. Ее также можно использовать при составлении рекламных объявлений, баннеров и пр. Составляйте матрицу в интерактиве. Пусть менеджеры накидывают варианты выгод, связок, мотивов. Часто они находят более интересные решения, чем руководитель или тренер.
3. Распечатайте раздаточный материал, для самостоятельного изучения
После семинара на руках у менеджеров должен остаться документ с описанием продуктов, их свойств и выгод. Это может быть заранее приготовленная раздатка. Или пустографка, которую менеджеры заполняют по ходу занятий.
4. Продумайте и запишите задание, которое продавцы получат после тренинга
Подготовьте задание — выучить характеристики продуктов, акции и другие условия сотрудничества. Возможно на семинаре вы проработаете только некоторые свойства продуктов. Дайте задание заполнить таблицу до конца самостоятельно. На следующем занятии могут зачитать, что у кого получилось.
Определите срок, когда менеджеры будут проходить повторную проверку. Например, задание на выходные выучить характеристики. А в понедельник — повторное тестирование по продуктам.
Как правило, после такого обновления знаний происходит повышение продаж. Часто наблюдаю, что менеджеры выбирают для себя определенные продукты и продают именно их, а не всю линейку. После того, как провели семинар, картина меняется. В продажу идут все продукты, о которых шла речь. Продажи становятся более эффективными.
Но не стоит надеяться, что так будет всегда.
Вспоминать продуктовую линейку необходимо хотя бы раз в квартал.
Проведите аудит знаний по техникам продаж, используемых в вашем бизнесе.
Проще всего провести опрос на утренней планерке. Выделите 30 минут на тестирование:
- С какого этапа начинаются переговоры? (установление контакта, расслабление)
- Какова его цель? (вызвать доверие у клиента, настроить на встречу)
- Что дальше? Какой этап идет дальше? (сбор информации, формирование потребности)
- Какова его цель? (выявить основные мотивы и потребности к покупке, чтобы на этапе презентации сделать акцент именно на этих свойствах продукта)
- Какую технику продаж используем при работе с возражениями? (присоединение, логический аргумент, закрытие)
- Какую технику используем на этапе закрытия? (тестирование готовности или технику три да)
Проанализируйте. Если вы видите, что затруднения вызывают некоторые этапы работы с клиентами, а в основном они знают алгоритм продаж, то дальнейшее обучение стройте с акцентом на эти этапы. Обычно забывают технику работы с возражениями, технику закрытия встречи или закрытия сделки и технику удержания инициативы ведения встречи.
Проведите обучение
Чтобы не отвлекать менеджеров от работы на целый день, организуйте короткие семинары до 90 минут в день. Не дольше. Я делила весь разговор с клиентом на 5 частей и с понедельника по пятницу штудировала с продавцами каждый отдельный этап
| пн | вт | чт | ср | пт |
Расслабление, установление контакта, и Сбор информации, формирование потребности | Презентация продукта/решения для клиента, и Тестирование готовности | Работа с возражениями | Закрытие встречи, или Закрытие сделки на первой встрече | Второй контакт, закрытие сделки на второй встрече |
Каждое утро собирала всю команду. 1 час мы посвящали отведенной теме. Структура часа:
- Повторение – 20 минут
- цель этапа?
- какие техники продаж, приемы используются на каждом этапе?
Работа ведется в интерактивном режиме. Я задаю вопросы, менеджеры отвечают. Не затягивайте паузы. Если они не помнят или не знают, или не поняли вопроса, не нужно ждать больше 10 секунд пока вспомнят — выдавайте ответ.
Главная задача – включить продавцов в генерацию решений! Делайте это легко, не показывайте свой досады, если не слышите нужных ответов.
Шутите:
— Это правильный ответ, но не на этот вопрос.
Дайте им понять, что цель не поймать двоечников за невыученный урок, а помочь, вспомнить все, узнать новые приемы как повысить продажи.
- Ролевые игры 30 минут.
Таким образом вы плавно переходите из раздела «Не знают» в раздел «Не умеют» и отрабатываете навыки.
- Подведение итогов 10 минут.
Подумайте 3 минутки и запишите в своих ежедневниках:
- Что полезного вынесли для себя из сегодняшнего семинара?
- Какие 2-3 приема, аргумента, техники вы для себя взяли на вооружение, которые уже сегодня будете применять в работе с клиентами?
Через 3 минуты попросите озвучить, что они записали. Закончить обучающий цикл, а точнее цикл поддержки нужно полноценными ролевыми играми.
3. Как прокачать навыки?
- Со всем отделом в ролевых играх;
- Индивидуально с каждым менеджером в полях.
В зависимости от количества сотрудников в отделе можно выделить 2-3 часа в понедельник или в пятницу для ролевых игр — тренингов продаж. Играете не кусочек работы с клиентами, а полноценный разговор от начала до конца.
Если сотрудников много, более 10, лучше выделить отдельный день, так как для большого количества людей нужно 3-4 часа, чтобы качественно проработать умения и навыки.
Я собирала всех в субботу. Никто не отвлекает, менеджеры не переживают, что нужно бежать к клиентам, можно поиграть 3-4 часа. Конечно, идею субботних игр необходимо продавать. Иначе люди не поймут ценности, воспримут как нагрузка к работе. Любая продажа идеи – это вопросы, которые заставляют задуматься оппонента.
- Какие выгоды в ролевых играх вы видите?
- Что изменилось в вашей работе после ролевок?
- Что конкретно применяли, поделитесь?
- Какие ситуации хотели бы еще проиграть?
- Предлагаю собраться в субботу на 3 часа и закрыть все пробелы.
Моя команда любила игры записывать на видео и потом разбирать по косточкам, что происходило на смоделированной встрече:
— Это я так сижу? Какой ужас, не замечал.
— А у меня слово паразит «Скажем так», не замечал, буду внимательней.
Когда менеджеры сами себя видят с экрана, не приходится их убеждать, в том, что было что-то сказано, сделано не эффективно. Без видеозаписи, встречается сопротивление:
— Я так и делал, я так и говорил.
Рекомендации по проведению Ролевых игр:
- Поделите всю команду на тройки. Распределите в тройках роли менеджер, клиент, наблюдатель.
- Удостоверьтесь, что все поняли свои роли. Менеджер – продает, клиент – покупает, наблюдатель – фиксирует в чек-листе все, что увидел и услышал или записывает на видео.
- Сделайте акцент, что во время игры никто не выходить из ролей. Наблюдатели сохраняют молчание и не вмешиваются в разговор во время игры. Как бы не хотелось поправить.
- Следите за временем: в зависимости от поставленной задачи. Отведите конкретное время, например, 15 минут на одну игру.
- После игры попросите высказываться участникам в следующем порядке: сначала «менеджер», затем «клиент», затем наблюдатели дают обратную связь по правилу «сэндвича».
- Ведущий (руководитель) подводит итог.
- Каждый из менеджеров должен побывать в трех ролях: клиент, продавец, наблюдатель.
- Чек-листы встречи или звонка следует подготовить и распечатать заранее. Без этого инструмента ролевые игры мало эффективны. Вы не заметите все ошибки и не сможете оперативно изменить модель поведения.
Дальнейшая прокачка навыков идет в индивидуальном порядке. Каждого менеджера нужно посмотреть в работе с клиентами на полевых тренингах.
Составьте график полевой работы
Часто руководители считают полевыми тренингами совместные визиты к клиентам. Это ошибочное представление о полевом тренинге.
Рекомендации по проведению полевого тренинга:
- Перед полевым тренингом определите его цель.
- Роль руководителя на встрече — наблюдатель. Не вмешивайтесь в беседу. Пусть вас представят, как коллегу, а не руководителя. Сядьте чуть поодаль, чтобы наблюдать.
- Фиксируйте в чек-листе все, что увидели, услышали. Записывайте фразы клиента, фразы менеджера.
- После тренинга обязательно разберите встречу и предоставьте обратную связь менеджеру.
- Дайте задание на исправление, если были допущены ошибки. Помните, что задание ставим по SMАRT.
- Не забудьте его проверить в назначенный срок. Выполнил или нет?
Во время разбора чек-листа или прослушивания записи можно тут же исправлять проблемные зоны.
— Послушай ты на возражение клиента: «В нашем районе ваш товар не пойдет, слишком дорогой» начал спорить. А как нужно было по-другому отреагировать?
— Давай проиграем, этот кусочек. Я задам тебе тоже возражение, а ты отработаешь его с учетом замечаний.
В большой команде я использовала усеченный вариант для экономии времени. Просила менеджеров записать беседу на диктофон и прислать мне на анализ. Сама на тренинг не выезжала. Но делать запись встречи очень тонкий момент.
Предупреждать клиента или нет? Как пойдет беседа, если клиент знает, что его пишут на диктофон? Согласится или нет?
Еще один недостаток аудиозаписи — вы не видите невербалику. Вместе с тем запись звука много дает ценного в понимании того как работает менеджер.
Цель руководителя просмотреть, прослушать всех менеджеров, чтобы убедиться в овладении знаниями и навыками в полном объеме.
В неделю я проводила по 10 тренингов по техникам продаж (2 в день). Ваша задача распределить —это будет 10 разных менеджеров или по 2 тренинга на человека. Обычно одного разбора недостаточно. Нужно дать задание на исправление ошибок или показать самому как правильно проводить встречу. И после этого еще раз посмотреть на тренинге —исправил или нет.
Соблюдайте структуру тренингов: Просмотр-показ-просмотр.
4. Прокачиваем мотивацию менеджеров по продажам или повышаем активность
Это самый сложный этап и самый результативный. Пора контролировать выполнение стандартов активности продаж на полную. Или вводить эти самые стандарты, если их не было до сих пор. Поддержку дали — научили, теперь наступила пора активных действий.
Как вводить стандарты активности.
Рекомендую идею выполнения стандартов продаж тоже «продавать» менеджерам. Если вы резко увеличите дневную норму, менеджеры воспримут в штыки. Возникнет сопротивление. Если же менеджеров взять в союзники — эффект совсем другой. У меня был и тот и другой опыт. Поделюсь последним, когда менеджеров брала в союзники.
Продажи сувенирной продукции по телефону. В компании установлена CRM система. Казалось бы, все данные можно извлечь, но не тут-то было. Вал задач: первичные звонки; повторные; не дозвоны и полноценные переговоры, все смешалось. Понять сколько реальных переговоров делают менеджеры в день невозможно.
Пока CRM-щики настраивали мои требования к аналитике, я попросила помощи у менеджеров.
— Пожалуйста, помогите разобраться. Фиксируйте отдельно какое количество всего звонков за день сделали, сколько из них результативных, первичных, вторых звонков с целью закрытия сделки.
Вскоре нарисовалась более-менее понятная статистика. Послушала переговоры, посчитала среднее время на результативный звонок. Вывела конверсию из 35 результативных звонков — 1 продажа. Результативный звонок – дозвонились и поговорили. Показала это менеджерам.
— Вы можете закрывать 20 продаж в месяц и зарабатывать минимум 80 тыс. руб., если будете делать 35 результативных звонков в день. (это ориентировочно 70 звонков всех вместе)
Сначала засомневались.
— Это не реалистично.
Предложила посчитать вместе. По цифрам все сходится. Возможно. До эксперимента в день могло быть 16 результативных звонков, максимум 20. Договорились, что у нас пилот, цель — проверить возможно ли выполнять предложенные стандарты или нет.
Если среди менеджеров много скептиков, сопротивляющихся, то в эксперименте нужно участвовать и самому руководителю. Показать личным примером реалистичность новых правил.
В моем примере в первую неделю жестких рамок не вводила, чтобы не вызвать бунт. Наблюдала за конверсией и за активностью менеджеров. И тут же появилась первая ласточка.
— А я могу 45 делать в день. — вызвался один менеджер.
Не все его поддержали. Но если может один, значит смогут и другие. Но и сразу определился аутсайдер. Пришлось расстаться. В целом повышенная активность остальных перекрыла расставание с непрофильным сотрудником.
После первой недели установили выявленный норматив — 45 результативных звонков как ежедневный стандарт. Что стало происходить:
Перекуры практически прекратились, некогда. Разговор с клиентом ведут по предложенному алгоритму продаж. Он позволяет отсечь непрофильных клиентов в первые 2 минуты разговора и не тратить на них до 15 минут, как ранее.
Вход в новый график занял неделю. И уже со второй недели пошли закрытия в рассчитанном формате 35 результативных звонков — 1 продажа.
Для тех отделов, где стандарты работ — не новость.
Чтобы поддержать высокую активность после обучающего периода, закрепить знания и навыки, поднять мотивацию, проведите серию коротких конкурсов для менеджеров по продажам. Мы проводили серию небольших чемпионатов.
- Чемпионат по назначению встреч.
Цель – назначить встречи на неделю.
За отведенный промежуток времени менеджерам нужно назначить максимальное количество встреч на ближайшую неделю. Победителю небольшой приз. Мы выдавали что-то из сувенирной продукции компании: ежедневники, кружки, ручки, зонты, блокноты, шампанское и пр. Но интерес продажника не в этом. Главное, что в сборе вся команда. Глядя друг на друга, они заряжаются энергией успеха и не хотят быть в отстающих.
Собираем всех продавцов.
Объясняем условия участия.
На магнитной доске или флипчарте выписаны все фамилии участников чемпионата.
В указанное время — старт, время пошло.
2 или 3 часа все активно звонят.
Кто назначил встречу поднимает руку. Руководитель подходит, менеджер отчитывается:
— Назначил на вторник встречу с Королевым А. В 12:00.
Руководитель фиксирует в своем ежедневнике эти данные и на магнитной доске или на флипчарте рядом с фамилией менеджером ставит галочку.
Ровно через 2 или 3 часа звонки останавливают. Подсчитываю результат. Тут же победителя поздравляют, вручают приз.
Но на этом конкурс не заканчивается.
- Дальше чемпионат по проведению встреч.
Подводим итоги каждый день и на доске отмечаем количество проведенных встреч каждым менеджером. В конце недели — общий итог и выявление победителя по количеству проведенных встреч. Менеджеры могут самостоятельно доназначить встречи, чтобы поконкурировать за призовое место.
Победителю по количеству встреч — приз.
- Третьим этапом — подведение итогов по количеству закрытий за неделю.
Победитель по количеству закрытий и сумме сделок.
Могут быть 2 победителя – на большую сумму и на большее количество сделок.
Для этой категории мы выделяли денежные призы. Или более существенные подарки: денежный приз.
Таким образом, вы проработаете знания, навыки, правильные привычки.
Конечно, не исключено, что по ходу прокачки кто-то из менеджеров уволится. Такое случается. Не стоит переживать. Формируйте вокруг себя активную команду, готовую поддержать ваши инициативы с пользой для себя. Ведь любое повышение активности приводит к увеличению продаж. А это — рост доходов менеджеров.
И еще одна рекомендация. Возьмите за правило проводить аудит знаний и навыков раз в квартал.
Освежайте знания. Высоко поддерживайте команду, но не забывайте предъявлять высокие требования.
Высоких продаж, устойчивых результатов!