Повышение продаж и риски при внедрении конвейерного производства в работу отдела продаж

Новый тренд в организации бизнес-процессов — конвейерное производство для отдела продаж. Однако далеко не каждой продающей структуре подходит данное нововведение. В статье описаны риски, с которыми может столкнуться бизнес при разделении труда в отделе продаж.

Я неоднократно встречала советы консультантов создавать многоступенчатый отдел продаж. Авторы рекомендуют разделить менеджеров по продажам по функциональному принципу как минимум на три отдела.

Как может выглядеть подобное разделение?

1. Call-центр. Операторов call-центра часто их называют «хантерами» (от английского hunter — охотник). Они осуществляют поиск потенциальных клиентов и назначают встречи с лицами, принимающими решения, затем передают контакт дальше по конвейеру в отдел активных продаж.
2. Отдел активных продаж. Сотрудников этого отдела еще называют «клоузерами» (от английского close — закрывать). Они проводят встречи, заключают договоры с клиентами и передают контакт дальше, в отдел обслуживания.
3. Отдел обслуживания клиентов. В нем работают «фермеры», которые ведут клиентов после совершения первой сделки.

В результате подобного деления, согласно утверждению специалистов, происходит повышение продаж: производительность труда возрастет, обороты и прибыль также увеличатся. Многие говорят о преимуществах такого разделения, но мало кто упоминает о недостатках для компании.

На мой взгляд, в любом нововведении следует рассматривать не только выгоды, но и риски, о которых желательно знать заранее.

Я проанализировала, как на деле может выглядеть структура отдела и функционал каждого подразделения. Посчитала, какое количество операций необходимо производить каждому отделу после выделения специализации, чтобы как минимум сохранить прежние объемы продаж, а как максимум добиться роста, каких затрат (финансовых и временных) потребует разделение труда.

И пришла к выводу, что любое разделение требует увеличения расходов.

Эти затраты могут привести к повышению оборота продаж, но будут ли они способствовать увеличению прибыли? Сомневаюсь. Поясню почему.

Рассмотрим некоторые факты, с которыми придется столкнуться при разделении труда.
Для наглядности использую пример одного из консультантов, который рекомендует разделить отдел продаж из десяти менеджеров по следующему принципу:

• 3 человека — операторы call-центра;
• 1 человек — администратор call-центра;
• 5 человек — отдел активных продаж;
• 2 человека — отдел обслуживания клиентов;
• 1 человек — руководитель отдела продаж.

1. Разделение труда в отделе продаж приведет к снижению качества и показателя закрытия сделок

Итак, до разделения обязанностей каждый из десяти менеджеров должен был проводить по три встречи в день, это 30 встреч на весь отдел.

После разделения с части продавцов сняли обязанность назначать встречи и работать с существующими клиентами. Теперь, чтобы сохранить прежние обороты, каждый из пяти менеджеров отдела активных продаж должен проводить не по три встречи в день, как ранее, а по шесть.

Реалистично ли это? Давайте порассуждаем. Если менеджер проводит полноценные переговоры, а не совершает визит вежливости, то в среднем такая встреча длится 1 час. Сколько встреч в день можно провести, сохраняя высокую результативность? Я после третьей хочу переключиться на другую деятельность. А вы? Проведет ли менеджер все шесть встреч так же качественно, как первые три? На мой взгляд, нет. Усталость накапливается к концу дня, а переговоры с новыми клиентами требуют подготовки и сопровождаются эмоциональным напряжением.

Шесть встреч — это высокая нагрузка. Кроме того, нужно еще учесть время перемещения между клиентами и время на фиксирование основных выводов после встречи. Если не вести записи, не делать пометки тут же на выходе после встречи, на следующий день менеджер вспомнит от силы 50% информации, и важные детали будут упущены. Следовательно, нужно обязательно выделять 5–10 минут после встречи, чтобы проанализировать и записать ключевые мысли, возникшие в ходе общения.

Также нельзя забывать о логистике. Кто будет строить маршрут встреч, чтобы минимизировать расходы на перемещения от одного клиента к другому? Оператор, администратор, менеджер? Это тоже трудозатраты, требующие оплаты.

Хватит ли у менеджера времени и сил выдержать такой график каждый день?

Вы можете спросить, а как же пример Форда, когда разделение труда позволило увеличить производство? Некоторые консультанты в качестве примера приводят опыт бизнес-процессов Форда: вот он разделил операции и получил мощный рост производства. Да, Форд действительно добился увеличения производства, но основой этого было не только разделение труда.

Чтобы получить такой результат, Форд:

• стандартизировал детали, входящие в конструкцию автомобиля;
• стандартизировал конвейерное производство, разделив его до мельчайших операций, чтобы нанять более дешевых, низкоквалифицированных сотрудников;
• ввел обучение типовым операциям для каждого работника;
• поднял заработную плату выше рыночной, чтобы снизить текучку.
• снизил себестоимость продукции, спровоцировал спрос среди массового потребителя.

Что такое стандартизация конвейерной сборки? Попросту говоря, она предполагает, что одно и то же движение «один в один» повторяется рабочим сотни раз. Отточив его до автоматизма, он не думает, как поступить, что делать дальше.

Кроме того, если в этом отдельном движении изменить положение тела, например, угол наклона руки, то время, затраченное на операцию, сократится на долю секунды. В итоге рабочий завода вместо 50 гаек за смену закрутит 55. При этом он меньше устанет, т.к. другой угол наклона руки повлечет за собой меньшую нагрузку на мышцу. Процесс производства ускорится, производительность возрастет, объем выпущенной продукции увеличится.

Разве подобная стандартизация применима к бизнес-процессу отдела продаж? В переговорах с клиентом менеджер должен думать, прежде чем что-то говорить. Разве можно стандартизировать работу отдела продаж до «наклона руки», «поворота ноги», чтобы увеличить количество сделок? Сомневаюсь.

Как сократить встречу с клиентом и обеспечить выполнение большего количества операций, т.е. проводить больше встреч за единицу времени, при том чтобы качество конверсии, перехода из встречи в сделку, не пострадало? Возможно ли это? На мой взгляд, это чья-то фантазия.

В итоге получим снижение качества и, как следствие, показателей конверсии. Если раньше на три встречи приходилась одна продажа, то в новой реальности таких цифр не ждите.

Переговоры — это напряжение иного уровня, нежели работа на станке, в производственном цехе, где одну и ту же операцию можно производить монотонно, целый день, не включая в эту деятельность мозг.

2. Проблема холодных звонков не решится, она перейдет в call-центр после передачи ему функции назначения встреч

Следующий аргумент в пользу разделения труда: «Менеджеры не любят звонить» или «Менеджеров выматывают звонки».

Убрав звонки из функционала продавцов, вы не решите данную проблему, а просто перенесете ее в другую структуру: раньше звонили менеджеры по продажам, теперь операторы call-центра. Которые также не выдерживают постоянных отказов в разговорах с клиентами. Как показывает практика, за год обновление состава call-центров составляет до 50%.

Что в итоге приобретает компания? Дополнительные затраты на непрерывный рекрутинг операторов в call-центр. Посчитайте, сколько ресурсов требуется на поиск, отбор, обучение, увольнение операторов.

Кроме этого, появятся новые риски для отдела продаж: как не оставить менеджеров без работы (встреч), если один оператор уволился, а второй заболел? Кто покроет разрыв в операциях в таком случае? Ведь конвейер «звонок — встреча — сделка» не может остановиться, иначе вы не выполните план. Нет звонка — нет встреч, нет встреч — нет сделок.

Самый прекрасный специалист может остаться без работы и не достигнуть высокого результата, если сотрудник, стоящий раньше него на конвейере, не выполнит свою операцию.

Как гарантировать, что все встречи, которые были назначены оператором, состоятся? Кто будет их проводить, если кто-то из продавцов заболел, уволился? Что делать операторам в дни, когда менеджеров меньше, чем должно быть для полной загрузки call-центра? Кто будет оплачивать простои?

“Нелогично сравнивать отдел продаж с конвейерным производством Форда. Вы не можете запрограммировать поворот руки или наклон головы, чтобы повысить эффективность работы продавца. Продажи — это творчество, а не механистический процесс”.Ольга Никифорова

3. Рынок меняется, старые подходы к бизнес-процессам на новом рынке не работают

Консультанты приводят еще один довод: «Конверсия «холодных» звонков снизилась. Теперь для назначения одной встречи нужно делать не 7, а 30 звонков». Если это так, то три человека в call-центре не спасут ситуацию из-за физических ограничений. Невозможно выполнить в два раза больше звонков без потерь в качестве. Реальные call-центры показывают статистику: 60-80 исходящих результативных звонков в день на одного оператора.

Для нашего примера, это означает, что один оператор будет обслуживать только одного менеджера. Тогда в чем смысл разделения? Один человек звонит за двоих, второй проводит встречи за двоих. Общая производительность не вырастет, а качество снизится из-за усталости от однообразных операций.

В этом, кстати, кроется причина высокой текучки в call-центрах. Дело не в том, что «холодные» звонки требуют устойчивости к отказам, хотя это тоже играет большую роль. Главное — человек устает от однообразной деятельности.

Эндрю Смарт в своей книге «О пользе лени» пишет: «А вот люди отвратительно справляются со специализацией». Он описывает случаи, когда чрезмерное разделение труда и высокая нагрузка доводят до самоубийства. Люди не примитивны как муравьиная колония, где прекрасно представлено разделение обязанностей. Нашему мозгу необходима смена деятельности.

Если «холодные» звонки уже не работают, то для повышения продаж нужно менять технологию сбора данных и назначения встреч.

• Развивать интернет-маркетинг, чтобы получать контакты заинтересованных, а не «холодных» клиентов.
• Проводить полезные для потребителей бесплатные мероприятия, привлекая их внимание к вашей компании. Организуйте круглые столы или бизнес-завтраки, приглашайте потенциальных клиентов на обсуждение новинок в продуктовых линейках, помогайте развивать их бизнес. Менеджеры во время таких мероприятий должны познакомиться с каждым потенциальным клиентом, обменяться контактами, получить обратную связь.
• Запрашивать контакты потенциальных потребителей у существующих клиентов (если уместно).

Это не сложно, достаточно попросить клиента: « В вашем окружении наверняка есть предприниматели, руководители или просто знакомые, кому так же, как и вам будет интересен наш продукт. Порекомендуйте, пожалуйста, двух-трех человек».

Продавцы, которые поняли, как работает данный прием, никогда не упускают своего шанса пополнить базу новыми именами. Только не нужно «заламывать клиентам руки», как в свое время делали косметические салоны, чуть ли не вынуждая клиента дать десять рекомендаций, иначе обещанной бесплатной процедуры им не видать.

4. Разделением труда вы сами создадите благодатную почву для возникновения конфликтов внутри коллектива

Свою неуспешность менеджер может оправдать некачественной работой оператора. У него появится отличная отговорка. И на вопрос «Почему так мало встреч?» вам ответят: «Мне не назначили» или «Так мне назначили встречи с непрофильными клиентами».

Самое неприятное, что это может быть правдой. В итоге вместо повышения продаж из-за неквалифицированной работы оператора страдает квалифицированный продавец и вся компания.

5. Возникает проблема оценки качества работы и определения критериев расчета выплат сотрудникам непродающих подразделений

Если перед оператором не стоит цель продать, то как оценить качество его работы? За что ему платить — за количество назначенных встреч?

В итоге операторы будут наседать на клиентов, те станут соглашаться на встречу, лишь бы от них отвязалась, и менеджер зря потратит свое время на визит. Когда мы экспериментировали с разделением труда, один клиент заметил: «Вы просто бультерьеров на работу нанимаете, проще согласиться на встречу, но нам не нужны ваши услуги».

Если же оценивать по конечному результату — количеству заключенных сделок, то тут может подвести продавец — не справится и упустит клиента.

6. Менеджеры утратят важное преимущество в результате разделения труда

Разделение труда лишает продавцов возможности сформировать портрет потенциального клиента задолго до встречи и продумать стратегию ведения переговоров. История отношений с клиентом начинается с первого звонка. Я по себе знаю, что после звонка можно уже составить первое впечатление о человеке, к которому я планирую идти, спланировать разговор, вспоминая, прокручивая предыдущий этап. Зачем лишать менеджера этого преимущества?

Разделение труда не дает возможности переключиться на другую операцию, чтобы тем самым минимизировать усталость и сохранить мотивацию к работе.

Одним из аргументов в пользу разделения труда является страх владельца, что менеджер, выполняющий полный цикл работы в рамках отдела продаж, скопирует бизнес и откроет собственное дело.

На самом деле никакое разделение труда не спасет от рождения конкурентов. Если барьеры входа в ваш рынок так низки, что любой продавец в состоянии открыть свое дело, то защищаться от конкурентов нужно другими методами.

• Создавать добавленную стоимость продукта для клиента. Например, использовать накопительные бонусные программы, чтобы клиенту было невыгодно переходить к другим поставщикам.
• Поддерживать связь с клиентом от лица компании, а не отдельного менеджера. Организовывать event-мероприятия, круглые столы, вовлекать клиентов в жизнь компании, а не в жизнь продавца.
• Жестче контролировать процесс коммуникации с клиентом. Регулярно получать обратную связь о работе компании, продукте, персонале. Готов ли клиент порекомендовать вашу компанию кому-нибудь еще? Если нет, то почему, чего ему не хватает?

Один из важных вопросов: кого вы нанимаете в команду? Не все люди хотят создавать свой бизнес. Если опасаетесь, что кто-то снимет кальку с ваших бизнес-процессов, значит, вы наняли предпринимателей. Это ошибка на входе, которая легко устраняется, если на этапе собеседования отсеять потенциальных предпринимателей и нанимать лишь исполнителей.

Для создания безопасной команды вовсе не нужно ее дробить на участки и создавать дополнительные сложности для контроля и управления бизнесом.

Как видите, противоречий много. И все же разделение труда вводить нужно. Я не говорю о том, что специализация в отделе продаж вообще не нужна. Вполне возможно, она вам необходима, вопрос в том, какая именно.

Можно выделить четыре вида специализации

1. территориальная;
2. товарная;
3. клиентская;
4. функциональная.

Каждый тип специализации предназначен для конкретных видов деятельности и подходит не для всех рынков. Это касается и функциональной специализации.

Разделение труда — это всегда дополнительные затраты на рабочие места, оборудование, контроль. Многофункциональный менеджер гораздо экономичнее для компании, нежели специализированный — это факт.

Следовательно, разделение труда должно быть осмысленным, целевым, сопровождаться финансовыми расчетами.

Какая альтернатива разделению труда существует? На мой взгляд, необходимо повышать качество работы: обучать менеджеров эффективной коммуникации, вводить наставничество, анализировать рынок, совершенствовать интернет-маркетинг.

Интернет-технологии позволяют облегчить жизнь продавцам, обеспечив их входящими обращениями заинтересованных клиентов. Однако, несмотря на растущую активность пользователей интернета, этот канал привлечения клиентов работает избирательно. Например, на рынке накопительного страхования жизни изменения малозначительны. Агентам приходится добывать имена потенциальных клиентов старыми проверенными способами — с помощью рекомендаций, «холодных» звонков.

Другой пример — дистрибуция фармпрепаратов. Количество участников рынка ограничено. Делить отдел продаж на три ступени бессмысленно, все клиенты и так известны. Менеджеры наперед знают, когда и где откроется новая аптека. Порой для этого используется инсайдерская информация, которую можно получить лишь являясь частью профессионального сообщества. Помощь в назначении встреч здесь не требуется. Однако другой вид специализации на этом рынке вполне уместен, например, территориальная.

В заключение хочу сказать: сама работала менеджером по продажам, руководителем продающих подразделений в крупнейших дистрибьюторских компаниях на фармацевтическом рынке, в страховых организациях, в Пенсионном фонде. Это большие корпорации и нигде не было функционального разделения труда, как рекомендуют консультанты. Времена меняются, нужно быть гибче, идти в ногу со временем. Однако не все идеи, привлекательные снаружи, так же хороши изнутри. В итоге, организовав в отделе продаж конвейер, можно получить результат, как в анекдоте про зайца-бизнесмена, покупающего рубли по курсу «беру 1 рубль, плачу 2»: «Прибыль пока не считал, но обороты бешеные».

Прежде чем внедрять изменения в отдел продаж, подумайте, весь ли потенциал вы исчерпали в текущем формате? И обязательно составьте математическую модель будущего конвейера.

Я могу помочь подобрать индивидуальные изменения для вашего отдела продаж. Записывайтесь на бесплатную скайп-консультацию.

Эффективного вам повышения продаж!