Новый или старый - какого лидера предпочтет коллектив?
Какого лидера предпочтет видеть коллектив — выбранного из уже работающих сотрудников или вновь назначенного? Это сложный вопрос. И в первом, и во втором случае в коллективе найдутся те, кто будет завидовать, саботировать, но будут и те, кто примет новое назначение как данность, без сопротивления. В чем разница для стороннего или назначенного непосредственно из сотрудников коллектива руководителя?
Как правило, стороннего руководителя проверяют на экспертность. И если руководитель не имеет опыта в том деле, куда его назначили, то ему придется трудно.
Рекомендую пройти практику на рядовых позициях и узнать работу изнутри. То есть, если речь об отделе продаж, то начать управление отделом с личных продаж. Месяц продавать продукт, чтобы понять работу изнутри.
То же касается и других отделов.
Практика на рядовой должности даст понимание сути работы, проблем и потенциальных возможностей для совершенствования бизнес-процессов.
У меня был опыт, когда в новой организации офис-менеджеры жаловались, что они завалены работой и невозможно выполнить все задачи в срок. Мне было достаточно одного дня, когда я поработала на этой позиции, чтобы понять, что никакой сверхнагрузки нет. Просто увеличился клиентопоток и времени играть в компьютерные игры не осталось, что вызывало недовольство офис-менеджеров. Замена на новых сотрудников все поставила на свои места: и жалобы прекратились, и работа спорилась.
«Начинайте работу на позиции РОПа с личных продаж — это вызовет уважение в коллективе и вам даст понимание как на самом деле обстоят дела в полях».Ольга Никифорова
Если человека назначили на руководящую позицию изнутри коллектива, кажется, что он находится в более выигрышном положении, ведь детали работы ему знакомы, коллектив тоже свой. Но на самом деле управлять бывшими коллегами не всегда легко и просто. Роли поменялись и находясь в позиции лидера коллектива нужно аккуратно выстраивать отношения подчиненности.
Необходимо быть более осторожным в высказываниях, управлять, а где-то и командовать вчерашними приятелями.
Сложности усиливаются, когда управленческого опыта до этого момента не было. Приходится оперативно осваивать новый функционал, учиться мыслить масштабно, проводить планерки, индивидуальные встречи с подчиненными….
С чего начать?
Большую поддержку здесь должен оказывать непосредственный руководитель. Стать наставником на первое время. Разработать программу развития. Еженедельно проводить развивающие встречи и управленческие тренинги.
Но если у вас нет наставника, а развиваться необходимо, начните со следующего:
- Составьте перечень управленческого функционала, который вам приходится выполнять наиболее часто. Например, найм сотрудников, обучение сотрудников, планирование их деятельности, ежедневный мониторинг и контроль.
- В каждом из функционалов пропишите, какими компетенциями должен обладать руководитель. Например: рекрутинг — уметь составить профиль кандидата на вакансию, уметь провести интервью, уметь проанализировать соответствует кандидат профилю или нет.
- Оцените какими компетенциями вы владеете, а какие требуют развития.
- В тех областях, где вам не хватает знаний и умений начните развиваться самостоятельно: книги, видео, вебинары, тренинги.
Отличной опорой в приобретении глубоких знаний и навыков по всем компетенциям руководителя отдела продаж являются курсы построения отдела продаж.