Почему в одних организациях сотрудники работают, а в других - занимаются любимым делом?

На днях состоялась встреча с HR-менеджером довольно крупной компании сферы услуг. Запрос на перестройку отдела продаж. Пока обсуждали в чем проблема, почему решили прибегнуть к внешнему консультанту, выяснилось, что сильно падают продажи и высокая текучка среди менеджеров по продажам.

Речь зашла о профиле менеджеров.
Для меня самое главное в кандидатах — высокая мотивация выполнять именно эту работу и врожденные способности или как еще говорят врожденные мотиваторы, в данном случае способности к продажам/коммерции.

Для продажников – это утилитарный мотиватор (согласно терминологии Шпрангера).

— А как же опыт? — удивилась HR-менеджер.
— Опыт дело наживное, научим, главное желание и способности, — ответила я. 
— А для руководителя отдела продаж какие критерии, по вашему, важны?
— Для руководителя критериев, конечно, больше, но на первом месте также мотивация и способности. Индивидуалистический мотиватор, лидерство проще говоря.

Стало понятно, что в основном компания ищет опытных менеджеров, с базой, с опытом продаж. Я же говорила о том, что если отбирать кандидатов по способностям к той или иной деятельности, то и обучение им требуется минимальное, и производительность гораздо выше. 

Высокая мотивация не просто повышает результативность, она делает людей счастливыми, позволяет получать удовольствие от работы, разве не об этом мы мечтаем. А знания, навыки, опыт быстро прирастают, если выстроить систему управления продажами:

— проработать стратегию продаж;
— настроить систему найма;
— обучения;
— развития;
— мотивации;
— планирования и отчетности;
— систему мониторинга и контроля.

Если все эти элементы системы управления продажами работают эффективно, то не придется искать менеджеров исключительно с опытом.

После встречи я задумалась. В организации высокая текучка, но они упорно продолжают делать одно и тоже. А ведь уже давно известно: «Если ты делаешь одно и тоже, то и получаешь одно и тоже».

И похоже – это общепринятая практика. Из первых 20 объявлений по поиску менеджеров по продажам на HH только в одном было написано:

«Мы ищем активных, талантливых людей БЕЗ ОПЫТА РАБОТЫ В ДАННОЙ СФЕРЕ! Наша цель — вырастить из вас лучших из лучших, чтобы бурный рост нашей компании сопровождался также и бурным ростом вашего профессионализма и доходов».

Остальные 19 работодателей требуют от кандидатов опыт минимум от 1-2 лет в продажах. И чтобы «И швец, и жнец, и в дуду игрец». Но если этот подход не работает, почему основная масса компаний не меняет свои стратегии отбора персонала?

Есть ведь другой подход! Сегодня столько исследований на тему вовлеченности персонала в работу. Производительность труда при этом в разы повышается на любой позиции, речь не только про продажи. Почему же так мало компаний обращает на это внимание?
Например, по данным исследований UNIVERSUM AXES Management Aon Hewitt прибыль компаний растет вместе с вовлеченностью персонала.

«Невозможно замотивировать немотивированных людей. Мотивация идет изнутри. Ищите в свою команду людей с горящими глазами и вам не придется их мотивировать танцами с бубнами».Ольга Никифорова

Так, у счастливых сотрудников:
На 10% увеличивается продуктивность.
На 46% возрастает производительность.
На 36% усиливается мотивация.
На 300% повышается креативность.
На 31% они чаще добиваются целей, чем немотивированные сотрудники.

У компаний со счастливыми сотрудниками:
На 50% сокращаются расходы на найм.
На 20% сокращается текучка.
На 37% повышаются продажи.
На 100% повышается привлекательность в качестве работодателя.

Но предприятия упорно ищут кандидатов с опытом, не обращая внимания на способности, таланты, мотивацию. Такое впечатление, что HR-менеджеру нужно поставить очередную галочку напротив открытой вакансии. Ух, закрыла, вычеркиваем! И не важно, что вновь принятому эта работа «поперек горла», он уже заранее ненавидит клиентов, пошел в продажи или бухгалтерию, логистику и так далее потому, что знакомый позвал, родители посоветовали, модно, тренд. В итоге получил необходимый для HRа ОПЫТ, но нравится ли ему его работа? Получает ли он удовлетворение от процесса? Не является ли причиной смены работы тот факт, что работа не приносит удовольствия? Почему же на новом месте работа вдруг станет в радость?

Какая польза от таких работников для предприятия?

Согласитесь, каждый такой сотрудник безусловно в чем-то талантлив, работодателю стоит только помочь раскрыть потенциал, дать шанс и это обернется ему прибылью. Но почему на деле все наоборот: принимаем, увольняем, ищем новых, обязательно с опытом, в итоге в ущерб себе, да и работники тоже не в выигрыше. А может прежде чем увольнять, разглядеть – где его истинный талант? И задействовать именно в этом направлении работ?

Да, еще мы обсуждали мотивацию. Как мотивировать сотрудников?

Вот в этом и весь фокус, на мой взгляд. Если сотруднику нравится его работа, то мотивировать его извне не приходится. Вместе с тем важно поощрять, наблюдать, давать обратную связь, поддерживать, контролировать, своевременно вовлекать в новые цели, проекты. Отслеживать его мотивацию, вовлеченность и не допустить разочарования.

Мотивация – это то, что идет изнутри, желание действовать. Конечно, внешняя мотивация может стимулировать к работе, но чаще  на очень короткий промежуток времени. И нужно будет делать бесконечные мотивирующие «инъекции», если человеку наскучила, не интересна его работа.

Предоставить возможность заниматься любимым делом – вот основная мотивация, которую может дать работодатель.

Невозможно уже наблюдать как люди «насилуют» и себя, и компании каждый день с 9-00 до 18-00, кроме выходных, вместо того, чтобы получать удовольствие от проделанной работы. Надо с этим что-то делать). Ну есть ведь компании со счастливыми сотрудниками!