«Я увеличила команду (с 2 до 6 менеджеров). Ввела планерки, планы ежемесячные. Менеджеры стали намного профессиональней и уверенней когда мы стали на собраниях разбирать возражения. Раньше этого не было».
Почему пришла на обучение:
Мне нужен полный курс, где будет прописан весь функционал, который я должна выполнять.
Результаты:
- Пришло понимание функционала: что такое руководитель, чем он должен заниматься.
- Я собрала команду.
- Ввела ежемесячные планы, планерки, на планерках ежедневный контроль, разбор возражений.
- Ежемесячные встречи один на один, подведение итогов месяца.
Яна, расскажите, пожалуйста, о себе, чем вы занимаетесь.
Я работаю в компании СИЗ-Инвест. Компания наша занимается реализацией и продвижением респираторов для нужд гражданской обороны и применением в чрезвычайных ситуациях. Я являюсь руководителем отдела продаж. работаю я не так давно, собрала себе отдел и двигаюсь полным курсом.
Ян, расскажите, пожалуйста, сколько у вас в отделе человек на начало обучения и сейчас.
На старте обучения в отделе у меня было 2 менеджера. Сейчас у нас 6 менеджеров. Мы взяли одного менеджера по продажам в офис Санкт-Петербурга. И троих человек удаленных.
У вас получается комбинированный отдел продаж. Есть в офисе сотрудники, есть удаленщики. Ян, расскажите, почему вы решили прийти на курс.
Решающим, конечно, для меня было интервью. Я поняла, что, действительно, я хочу учиться именно у вас, я готова была уже оплатить это все сама. Не маленькие деньги, но я была готова. Просто тренинги я не хочу, дневной, двухдневный — нет. Мне нужен полный курс, где будет прописан весь функционал, который я должна выполнять. Я начинающий, у меня не было совершенной никаких знаний на старте обучения, я совершенно не понимала, чем должен заниматься руководитель. И ознакомившись с курсом, познакомившись лично с вами, пришло ко мне понимание, что это именно оно. И благодарю своего руководителя за то, что он ко мне прислушался, помог, одобрил мне все обучение, и компания вложилась в меня, как в специалиста.
Яна, поделитесь, что изменилось в работе, в жизни, в ваших навыках в процессе обучения.
Конечно, ко мне пришло понимание, в принципе, функционала: что такое руководитель, чем он должен заниматься. Какие результаты получила? Очень много нового. Я собрала команду. Был у нас модуль собеседований. Конечно, все вопросы, с помощью которых можно понять, тот ли это человек, они очень помогли. Ввела планы ежемесячные, планерки, на планерках контроль ежедневный, разбор возражений, чего раньше тоже не было. Менеджеры у меня стали намного осведомленней, намного профессиональнее и увереннее. Когда мы стали разбирать возражения каждого, удаленные менеджеры постепенно приобретают за счет этого опыт и быстрее все происходит, когда мы вот таким мозговым штурмом разбираем все моменты и каждый делится своим. У кого-то этого возражения не было, он зафиксировал. У кого-то это уже было, он: «Да, у меня это уже было, можно было бы вот так вот ответить». Мы все вот так идеи набрасываем и обсуждаем это на планерках. Соответственно, раньше этого не было, я очень рада, что это появилось и мы, действительно, работаем командой. Ежемесячные встречи один на один, подведение итогов месяца, какие цели у нас стояли, достигли мы их или нет, если достигли, то в каком объеме, если нет, то почему. В итоге просто началось взаимодействие с отделом, работа с отделом.
Яна, а какой самый яркий инсайт был на курсе? Может быть не один?
Знаете, я думаю, что это работа по выявлению метапрограмм. Это было очень интересно для меня, это было новое, потому что я шла с вопросом «Каким образом управлять разными людьми?» Потому что у меня в отделе совершенно разные люди: молодые парни, в тоже время у меня взрослая женщина, ей уже ближе к 60-ти. Конечно, мне важно было понимать, а что у кого внутри. И тесты по выявлению метапрограмм — это очень здорово помогло мне понять, как быть с каждым, как себя вести, каким образом ставить задачи, как их хвалить, как их ругать, потому что не зная своих людей, как ими управлять? порой, я думаю, что это способы подбора персонала. Я не думала, что можно применять именно такие стратегии, задавать именно такие вопросы, которые помогут понять, а тот ли это человек или нет. Это тоже, кстати, было открытие. Я догадывалась об этом, но, опять же, прислушавшись к вам, когда вы сказали, что да, нужно смотреть на последний вопрос кандидата. Что последним они спрашивать, этого они и хотят, на это они и идут.
А сейчас видите ошибки, которые многие руководители допускают в отделах продаж?
Отсутствие поддержки и наставничества со стороны руководителя и оперативное выявление пробелов у менеджеров. Сказала: «Иди как хочешь, так и делай». Вот эта триада не соблюдается: требования, ожидания и поддержка. Отсутствие промежуточного контроля, который позволяет выявить пробелы оперативные, текущие, которые вот возникают в течении дня, например, как у меня это было. Так, вижу, общается менеджер по телефону, у нас нет записи, нет прослушивания звонков, я себе на листочек все, что он говорит. Он закончил, я поворачиваюсь, говорю: «Ты, конечно, молодец, но давай я тебе немного подскажу, потому что ты не в то направление вообще ушел». Я ему подсказала, на общем собрании подняли, разобрали, чтобы для всех этот разговор был закрыт, потому что удаленных я не могу пока проконтролировать, их звонки. И, конечно, я поднимаю разговоры и пробелы менеджеров, которые в офисе.
Какие рекомендации, совет можете дать руководителям в продажах?
Постановка задач правильная — вот это очень важно. Потому что из этого и контроль выливается. Не поставил задачу, я даже за собой отмечаю, передаю, что-то делегирую. Отправить письмо: когда отправить письмо, до какого числа, в каком количестве. Я уже отправила, а потом думаю, когда я буду проверять у него это, я же не написала дату. Поэтому совет будет один из таких, что осознавать четко, какую задачу ты ставишь, как, чтобы она была максимально понятна, достижимая и уточнить, понятна ли эта задача. Чтобы убедиться, что сотрудник ее принял, понял и готов ее выполнить.