Как построить отдел продаж по технологии SPREDIC

Лонгрид для предпринимателей, директоров по продажам и тех, кто планирует ими стать.

В 1997 году я впервые узнала что такое продажи. А в 2003 я помогла увеличить выручку филиала AIG в 50 раз, вырастив агентскую сеть с 0 до 180 человек. После этого было еще много достижений в Fortis, ПромРегионСвязь, GeneraliPPF. Но только 5 лет назад я смогла назвать себя экспертом. Именно тогда, завершив консалтинг в Nestle, я сформулировала индивидуальный подход к построению системы управления отделом продаж — SPREDIC. О нем и пойдет речь в статье.Ольга Никифорова

Кому полезен лонгрид

Владельцам

Понять, что требовать от директора по продажам. При необходимости, применить эти знания для построения системы продаж.

Директорам

Расширить арсенал знаний, быть в курсе новинок в области системного управления продажами.

Менеджерам

Понимать, что будут требовать владельцы, когда повысят их до руководящей должности.

SPREDIC — это 7 элементов системы управления отделом продаж

«SPREDIC помогла мне построить агентскую сеть по страхованию жизни с 0 до 180 агентов»

S — strategy – стратегия продаж
P — planning – планирование, отчеты
R — recruiting – рекрутинг менеджеров
E — education — обучение сотрудников
D — development — развитие, коучинг
I — incentive – мотивация
C — control – контроль и оценка продавцов

SPREDIC

S — STRATEGY — СТРАТЕГИЯ

В настоящее время распространено заблуждение, что малому бизнесу не требуется стратегия, а достаточно просто действовать без четких планов. Это мнение связано с тем, что писать стратегии кажется делом больших корпораций. Однако, малые фирмы часто не осознают, что отсутствие формального документа под названием «стратегия» не означает отсутствия стратегического подхода. На самом деле, стратегия необходима для успешного существования бизнеса.

Многие малые компании руководствуются случайными стратегиями, и их действия напоминают фрагментарные набеги. Именно такой хаотичный подход мешает развитию бизнеса. Часто проблемы и источники затруднений заключаются именно в отсутствии четкой стратегии.

Однако, задумавшись над стратегическими вопросами, можно создать прочный фундамент для развития бизнеса:

Что именно продаем?
Кому предлагаем свои продукты или услуги?
Каким образом достигаем целевой аудитории?
Какие преимущества и причины убедят клиентов купить у вас?

Самым важным вопросом является третий, так как он предполагает детальное планирование и ответы на следующие аспекты:

Какие каналы коммуникации использовать?
Какие каналы продаж наиболее подходят нашему бизнесу?
Какая структура нужна для работы каждого канала продаж и сколько сотрудников потребуется?
Какие бизнес-процессы и технологии вовлечены в работу с клиентами?
Какие финансовые цели преследует каждый канал продаж?

И только потом переходить к дальнейшим этапам.

Составление стратегии продаж — —первоочередной этап в управлении отделом. Остальные шесть элементов тесно переплетаются и взаимосвязаны, и выделить что-то одно как первичное или вторичное сложно. Однако, осознавая важность стратегического подхода, компания способна построить эффективную систему управления отделом и достигнуть успеха в своей деятельности.

P — PLANNING — ПЛАНИРОВАНИЕ

Многие считают, что достаточно применить принцип SMART, декомпозицию целей и наглядное фиксирование их в планах. Однако, это лишь небольшая часть всей системы планирования. Грамотное планирование должно содержать источник мотивации, в то время как неправильное планирование может стать источником демотивации для менеджеров по продажам. В грамотном планировании заложен источник мотивации, а в безграмотном — источник демотивации менеджеров по продажам.

Как правильно планировать: сверху или снизу?

Ответ на вопрос о том, как правильно планировать – сверху или снизу, часто задают на консультациях. Здесь нет единого правильного ответа, так как все зависит от наличия стандартов в компании. Однако, планирование «снизу» имеет множество преимуществ. Когда менеджеры сами берут на себя ответственность за планы, вероятность их выполнения значительно возрастает, так как они становятся более лично заинтересованными в их достижении. Ведь они сами принимают решение и чувствуют ответственность за его выполнение.

Роберт Чалдини в своей книге «Психология влияния» называет этот принцип «обязательство и последовательность», и объясняет, что мы стремимся действовать в соответствии с нашими принятыми обязательствами и оправдать ранее принятые решения.

Чтобы усилить ответственность менеджеров за результаты, обязательства должны быть приняты публично, например, на общем собрании отдела, и быть зафиксированными письменно, например, на доске. Также, повышая мотивацию менеджеров к достижению целей, планирование можно осуществлять исходя из того, сколько каждый менеджер желает заработать. Это позволит им более активно стремиться к достижению поставленных задач и повысит эффективность работы всего отдела.

Подробно о планировании читайте в книге «Как построить отдел продаж по технологии SPREDIC», в главе 2. Система планирования.

R — RECRUITING — РЕКРУТИНГ

Рекрутинг, аналогично процессу продаж, включает в себя несколько этапов, формирующих воронку отбора кандидатов. Всего можно выделить 8 ключевых этапов, каждый из которых играет важную роль:

Подготовительный этап: составление детального профиля вакансии.
Размещение вакансии на специализированных сайтах и сбор резюме от потенциальных соискателей.
Первичный отбор кандидатов на основе рассмотрения резюме.
Приглашение отобранных соискателей на собеседование.
Проведение первого тура отбора через собеседования.
Организация второго тура отбора, включающего доконтрактный семинар.
Заключение контракта на испытательный срок с выбранным кандидатом.
Перевод успешного кандидата на постоянное место работы.

При каждом этапе воронки рекрутинга руководители могут допустить ошибки, которые снижают эффективность процесса найма менеджеров по продажам. Иногда работодатели стремятся привлечь опытных кандидатов, но не понимают, что успешный опыт продаж в одной компании не обязательно перенесется на другую.

Важно помнить, что опыт можно набрать, но более значимым фактором на долгосрочной основе является внутреннее желание и мотивация кандидата. Лучше всего выбирать тех, кто обладает способностями и стремлением к обучению и выполнению конкретной работы.

В компании должна функционировать система обучения и развития (наставничества), которая обеспечит устойчивое развитие специалистов. Часто компании предпочитают, чтобы кто-то другой обучил новых сотрудников, чтобы другой работодатель вложил в их подготовку. Однако, следует помнить, какие проблемы может принести в ваш бизнес уже «готовый» специалист, обученный исключительно другой компанией.

E — EDUCATION — ОБУЧЕНИЕ

Для эффективного обучения сотрудников необходимо применять компетентностный подход, который включает 4 ступени развития.

Знать: на первой ступени передаются знания сотрудникам на семинарах и аудиторных тренингах.
Уметь: на второй ступени формируются первичные умения через ролевые игры и практические задания.
Владеть: третья ступень связана с отработкой навыков на практике, в реальных ситуациях.
Быть: на последней ступени укрепляются привычки и мастерство через многократное повторение и практику.

Первые две ступени, относящиеся к системе обучения, позволяют передать знания и сформировать начальные умения на семинарах и тренингах. Однако последующие две ступени, касающиеся развития сотрудников, требуют более длительного и глубокого обучения.

Обучающий цикл обязательно должен включать семинары и тренинги по продуктам, технике продаж и планированию.

Важно понимать, что даже опытным продавцам необходимо обучение. Обновление знаний всегда полезно и позволяет вспомнить или узнать что-то новое и полезное в профессии. Для работодателя же, обучение новичков на тренингах — это отличная возможность увидеть их в действии и убедиться в соответствии их компетенций с созданным портретом на этапе собеседования.

Также обучение на тренингах позволяет транслировать правила работы в компании, ее ценности, культуру и модель поведения, что способствует формированию единой команды и успешного развития бизнеса.

Подробно об обучении читайте в книге «Как построить отдел продаж по технологии SPREDIC», в главе 4. Система обучения.

D — DEVELOPMENT — РАЗВИТИЕ

Во многих компаниях процесс ввода нового сотрудника в должность ограничивается передачей знаний, и даже этот этап не всегда проводится качественно.

Существуют два неэффективных подхода к вводу в должность:

Передача знаний без обратной связи. В этом случае руководитель просто рассказывает новичку, в чем заключается его работа и детали продуктовой линейки, и считает, что теперь сотрудник готов к продажам. Однако без тестирования и контроля усвоения материала вы рискуете потратить время на обучение впустую. Без обратной связи и контроля, сотрудники начнут работать так, как они поняли, а не так, как вы ожидаете.

Ненастроенное наставничество. Во втором подходе нового сотрудника ставят в пару с опытным, прося новичка понаблюдать и запомнить все тонкости поведения опытного коллеги, чтобы потом работать самостоятельно. Однако этот процесс происходит без чек-листов и направляющих, что делает его малоэффективным. Такой подход часто приводит к тому, что новичок не усваивает нужные навыки и поведение, что в долгосрочной перспективе негативно сказывается на результатах.

Для достижения успешного развития сотрудников необходимо ввести систему развития в работу рекрутингово-обучающего процесса (РОП). Проработав первые две ступени компетентностного подхода (знать и уметь), необходимо продолжить обучение с акцентом на развитие и формирование правильных навыков. Это требует многократного повторения операций и доведения поведения сотрудников до автоматизма.

Внедрение системы развития позволит избежать некорректных навыков и неверных моделей поведения у сотрудников. В итоге, после применения комплексного подхода, у вас будет более эффективная и компетентная команда, что положительно скажется на результативности вашего бизнеса.

I — INCENTIVE — МОТИВАЦИЯ

Разрабатывая систему финансовой мотивации нам приходится отталкиваться от рынка. Если не учитывать средне-рыночную зарплату в сегменте и спланировать доход менеджера ниже рынка, то мы провоцируем текучку. Каким бы привлекательным ни был бренд, получив строчку в резюме, профильный продажник сбежит. Причиной тому утилитарный мотиватор. Утилитарщики — лучшие в профессии, они во всем ищут выгоду, в том числе и в условиях вознаграждения.

Зарплатная формула для продавцов должна быть связана с критериями продаж, такими как отгрузки, оплата, дебиторская задолженность и другие параметры. Пропорции между фиксированной частью и комиссией могут варьироваться в зависимости от особенностей отрасли и задач, стоящих перед каналом продаж.

Однако при разработке модели мотивации необходимо учитывать некоторые особенности человеческого поведения. Люди склонны сравнивать свои усилия и вознаграждение с коллегами, и если они считают, что получают меньше при равных усилиях, это может снизить их активность. Такие сравнения могут возникать из-за отсутствия прозрачности и ясных критериев вознаграждения.

Чтобы обеспечить справедливость и прозрачность в системе мотивации, следует установить четкие критерии перехода с одной ступени на другую заранее, а не в момент, когда сотрудник уже решил уйти. Также важно предоставить возможности карьерного развития как в руководящей позиции, так и в статусе продавца, чтобы каждый сотрудник мог выбрать путь, который соответствует его интересам и навыкам.

Итак, идеальный вариант включает установление карьерной лестницы, предоставляющей возможности продвижения как по вертикали в руководящую позицию, так и по горизонтали в статусе продавца. Такой подход обеспечит справедливое вознаграждение за усилия и создаст мотивацию для развития внутри компании.

С — CONTROL — КОНТРОЛЬ

Контроль в деятельности обычно подразделяется на три типа: предварительный, промежуточный и финальный. Основной акцент следует делать на предварительном и промежуточном контроле, но часто все внимание уделяется только финальному этапу, когда уже поздно и трудно что-либо изменить.

Чтобы добиться эффективности, необходимо проводить предварительный контроль. Это может быть простым обсуждением предстоящей встречи, а также ролевой игрой, в которой руководитель выступает в роли клиента. Это позволяет обнаружить и обсудить острые углы заранее. Несомненно, такой подход требует времени и усилий, но есть альтернатива — внедрить предварительный контроль в культуру компании. Когда менеджеры понимают его важность, они становятся более самостоятельными и способными прорабатывать ситуации друг с другом.

Промежуточный контроль является сложным делом и требует настойчивости, но приносит потрясающие результаты. Это управление на основе выявленных отклонений. Ежедневные показатели активности позволяют прогнозировать результаты. Если утром обнаружены недостатки во встречах, то до вечера их можно исправить, чтобы не повредить результаты на месяц. Отслеживание целей, KPI отдела и каждого продавца, а также стандарты активности на различные периоды времени, позволяет легко рассчитать количество встреч, которое должен провести отдел для достижения месячного плана по объему продаж и контрактов. Если возникают несоответствия, следует немедленно принять меры, не ожидая завтрашнего дня в надежде на автоматическое исправление ситуации.

Таким образом, уделяя должное внимание предварительному и промежуточному контролю, компания может повысить эффективность своих действий, избежать неожиданных неудач и добиться более стабильных результатов в продажах.

Вместо заключения

SPREDIC — это инновационная система, которая способна повысить результативность ваших продаж и поднять компанию на новый уровень успеха. Если вы хотите изучить SPREDIC более подробно и применить эту методику в своей компании, чтобы увеличить продажи, то приглашаю вас пройти обучение в моей онлайн академии. Оставьте заявку, я с вами свяжусь и мы обсудим ваши задачи и способы их решения.

Оставить заявку на обучение

Нажимая на кнопку «Оставить заявку» я подтверждаю, что даю согласие на обработку персональных данных.