Чтобы отдел продаж работал как часы

Построение отдела продаж: стратегия продаж, планирование, подбор продавцов, система обучения, система развития, мотивация менеджеров, контроль и оценка продаж. Рассмотрим комплексный подход для отлаженной работы.

Кто не мечтает, чтобы отдел продаж работал как часы: продажи росли, менеджеры активничали, клиенты возвращались еще и еще?

Как это сделать?

Советов много: кто-то рекомендует составить скрипты, кто-то тренинг провести для продажников. Я сторонница комплексного подхода - если уж делать, то капитально, а не латать дыры.

Капитально - не просто и не быстро, зато надолго и эффективно.

Проработать придется всю систему управления отделом продаж – в моем подходе это 7 главных компонентов.

1. Стратегия продаж
2. Отдел продаж: планирование
3. Подбор и рекрутинг продавцов
4. Система обучения
5. Система развития или наставничество
6. Мотивация менеджеров
7. Контроль и оценка

Разберем подробно построение отдела продаж по каждому пункту.

1. Стратегия продаж

Кстати, чаще всего источник проблем находится именно в стратегии. Раз за разом разбирая запросы клиентов я понимаю, что главное – это заложить фундамент и ответить на стратегические вопросы:
- Что продаем?
- Кому продаем?
- Каким образом?

Самый большой подвох таит в себе третий вопрос, потому что нужно понять и расписать по шагам:
- какие каналы коммуникации задействовать?
- какие каналы продаж подходят вашему бизнесу?
- каковы структуры каждого из каналов продаж и сколько требуется людей?
- каковы бизнес-процессы каналов продаж и технологии работы с клиентами?
- зафиксировать финансовые цели каждого канала.

И только потом переходить к дальнейшим этапам.

Стратегия продаж – главный этап в построении системы управления отделом. Оставшиеся 6 элементов тесно переплетены, и сложно выделить, что первично, что вторично.

2. Отдел продаж: планирование

- Как правильно планировать: сверху или снизу?

Этот вопрос часто мне задают на консультациях. Здесь нет однозначного ответа. Но в планировании снизу для отдела продаж есть масса преимуществ.

Если менеджеры берут на себя ответственность за план, то вероятность его выполнения повышается в разы: «Я так решил. Это мое решение».

Р. Чалдини в книге «Психология влияния» называет это принципом «обязательство и последовательность»: «Мы будем стремиться вести себя в соответствии с принятыми на себя обязательствами и стараться оправдать ранее принятое решение».

Вы усилите ответственность менеджеров за результат, если:
- обязательства будут даны менеджерами публично, к примеру, на общем собрании отдела;
- и зафиксированы письменно, например, на доске или флипчарте.

Как еще мотивировать менеджеров на достижение целей? Помогает планировать цели исходя из финансовых интересов менеджеров.
- Сколько планируешь заработать? Посчитай сколько нужно продаж для этой цели. Какое количество встреч нужно провести? Это сколько звонков и сколько лидов в базе?

Все то же каскадирование целей, только точка отсчета – доход продавца.

Это, в том числе, хороший тест на амбициозность целей. Я заметила, если менеджер планирует скромный доход, он и результат показывает скромный.

И да, метод «планирование от дохода» работает в основном с профильными менеджерами, то есть с утилитарщиками. С теми, у кого утилитарный мотиватор на первом месте.

Но если в компании нет стандартов активности, то планирование снизу внедрить сложно, нет опоры, менеджерам не от чего оттолкнуться. Тогда в отделе продаж используется планирование сверху. Доведите его до дохода менеджера, не останавливайтесь на интересах работодателя, дойдите до интересов сотрудника.

Для руководителей в планировании есть еще две важные характеристики, о которых нельзя забывать:

1. Планировать не только финансовые цели, но и организационные мероприятия, помогающие выполнить планы менеджерам.
2. Планировать не только продажи, но орг. структуру (количество новых продавцов по мере роста бизнеса).

Эти два плана составляет руководитель, заранее, в бюджетную сессию, как минимум на 6 месяцев - 1 год вперед.

3. Подбор и рекрутинг продавцов

При составлении профиля следует помнить о целях и ценностях.

Компания, продавец и непосредственный руководитель должны пересекаться по целям и ценностям, а иначе – текучка: то менеджеру продукт не нравится, то сам менеджер не нравится начальнику.

Фокус на мотивации и способностях к продажам, а не на опыте. Опыт - хорошо, но это дело наживное, он легко приобретается.

В долгосрочной перспективе при подборе продавцов утилитарный мотиватор - горящие глаза, важнее, чем портфель с клиентами предыдущего работодателя. На самом деле каждый из нас понимает, что «бегунки» через год, а то и раньше побегут дальше, добавив в свой портфель и наших клиентов. И все равно надеемся, что эта участь минует наш бизнес.

Гораздо надежней подбирать продавцов способных с желанием учиться и выполнять именно эту работу.

Но для такого подхода в компании должна работать система обучения и развития (наставничества) – следующие 2 компонента предлагаемого подхода.

На практике многие компании хотят, чтобы сотрудника обучил кто-то другой, чтобы другой работодатель инвестировал в продавца. А вам нужен уже готовый специалист. За пеленой мечт об идеальном кандидате не видят и не осознают какой ворох проблем может привнести в вашу компанию этот "готовый" от предыдущего работодателя.

4. Система обучения

В основе обучающего процесса необходим компетентностный подход - провести каждого сотрудника через 4 ступени развития.

1. Знать – дать знания на семинарах и аудиторных тренингах
2. Уметь – привить первые умения в ролевых играх
3. Владеть – отработать навыки в полях
4. Быть – выработать привычки многократным повторением

Первые две ступени компетентностного подхода относятся к системе обучения: Передать знания и сформировать первичные умения можно на семинарах и аудиторных тренингах.

Следующие две ступени: навыки и привычки - это система развития. Развитие или наставничество разберем в 5 пункте.

Обучающий цикл должен включать семинары и тренинги:
- по продуктам
- по технике продаж
- по планированию, исходя из личного дохода и системы мотивации компании

Существует мнение, что если взяли опытного продавца, то ему обучение не нужно. На деле этот этап необходим и тем, кто обладает опытом в продажах, и новичкам в профессии, и вам как работодателю.

Во-первых, обновить знания полезно и для самих продавцов. Всегда можно вспомнить что-то забытое, новое, полезное в профессии.

Во-вторых, для работодателя наблюдение за работой новичка на тренинге по продажам для менеджеров - прекрасная возможность увидеть нового члена команды в действии. Совпадает ли созданный им портрет на этапе собеседований с реальными компетенциями и другими характеристиками.

В-третьих – на тренинге вы транслируете правила работы в вашей компании, ценности, культуру, закладываете нужную вам и вашему бизнесу модель поведения.

Система тренингов необходима не только для новичков, но и для «бывалых». Чтобы поддерживать интерес к профессии и стимулировать рост продаж, рост компетенций, нужны тренинги продвинутого уровня.

И важнейшая часть процесса обучения - тренинги не только для менеджеров по продажам, но и для их руководителей, по управленческим компетенциям.

5. Система развития или наставничество

Часто компания, передав знания, закрепив умения в ролевых играх, выпускает менеджеров в «поля», оставляет на самостоятельное дозревание – “выплывет - не выплывет, дозреет - не дозреет”.

На мой взгляд, раз уж вы вложились в рекрутинг, потратили ресурсы на обучение, доведите до нужных компетенций человека, не бросайте на полпути. А для этого полезно наблюдать работу новичка в реальных условиях - в работе с клиентами.

Как это делать?

Два главных инструмента развития или наставничества:

1. План индивидуального развития для каждого менеджера, включающий семинары, ролевые игры, индивидуальные встречи.
2. План полевых тренингов.

Часто руководители считают полевыми тренингами совместные визиты к клиентам. Это ошибочное представление о полевом тренинге.

Тренинг это когда:

• Определена цель тренинга.
• Когда за работой ведется наблюдение со стороны, а не участие в беседе.
• Все, что увидели, фиксируется в чек-листе, с примерами фраз менеджера и фраз клиента.
• После тренинга - разбор и эффективная обратная связь.
• Обязательно задание на исправление по SMART.
• Не забудьте проверить, выполнено задание или нет.

Все то же самое касается руководителя отдела продаж. Кто-то должен наблюдать, как руководитель:

• проводит индивидуальные встречи с сотрудниками
• как ведет собрания отдела
• как разбирает полевые тренинги
• как дает обратную связь
• как собеседует менеджеров на вакансию
• и т д.

И после наблюдения дать обратную связь и задания на исправление.

Цель подобного наблюдения – не посидеть «в кустах» и словить нарушителя, как раньше делали гаишники, а найти зону роста, помочь сотруднику развиваться. Или убедиться, что все ОК.

6. Мотивация менеджеров

Определяя, как мотивировать менеджеров, нам приходится отталкиваться от рынка. Если не учитывать среднерыночную зарплату в сегменте, разрабатывая систему финансовой мотивации, и спланировать доход менеджера ниже рынка - то мы провоцируем текучку.

Каким бы привлекательным ни был бренд, получив строчку в резюме, профильный продажник сбежит. Причиной тому утилитарный мотиватор.

Утилитарщики - лучшие в профессии, они во всем ищут выгоду, в том числе и в условиях вознаграждения.

Не буду останавливаться на том, что зарплатная формула продажников должна быть привязана к критериям продаж (отгрузки, оплаты, дебиторки и т д), это очевидные вещи. А уж в каких пропорциях разделить фиксированную часть и комиссию: 50% на 50%; 30% на 70% или вовсе платить только проценты, как например, у страховщиков, зависит от отрасли и от задач, которые стоят перед каналом продаж.

И как бы вы ни выбрали мотивировать ваших менеджеров, важно помнить некоторые особенности человеческого поведения.

Людям свойственно сравнивать: свои усилия и полученное вознаграждение за эти усилия, а еще усилия коллеги и вознаграждение коллеги.

И если человек решил, что с ним поступают несправедливо: платят меньше чем соседу за равную работу, например, то он снижает активность. На деле это может быть и не так. Возможно соседу и не платят больше, чем другим. Но пресловутая культура компании, в которой запрещено озвучивать зарплаты, побуждает к подобным домыслам.

Запрет на разглашение доходов возникает по понятным причинам - как найти разумное объяснение, почему на равных позициях разные зарплаты? Проще закрыть на это глаза и запретить сотрудникам думать и говорить на тему вознаграждения.

В итоге человек, домыслив, что с ним поступили несправедливо, по сравнению с соседом, снижает активность.

Это вовсе не означает, что человек будет работать усерднее, если будет думать, что ему переплачивают за его труд. (теория справедливости Д. С. Адамса на основе исследований в Дженерал Электрик).

Я на собственном опыте переживала подобные эксперименты над собой, и помню как опускались руки, катились слезы от несправедливости. Но мне повезло, мудрый работодатель ошибку исправил. Мне подняли зарплату до уровня других менеджеров задним числом, доплатив за “несправедливые” 4 месяца работы.

Поэтому, важнейшие факторы системы мотивации это:

• Справедливость
• Прозрачность

Вознаграждение за работу должно соответствовать приложенным усилиям. И это правило для всех и каждого.

Когда будущая карьера продавца обозначена критериями перехода с одной ступени на другую заранее, а не в тот момент, когда человек собрался покинуть компанию и ему тут же приготовили повышение на блюдечке, вопрос справедливости не возникает.

И не каждый продавец стремится стать руководителем. Не нужно такого продавца всячески заманивать в ряды управленцев. Пусть останется продавцом, если ему нравится профессия.

Идеальный вариант, если в компании прописана карьерная лестница:
по вертикали – переход в руководящую позицию;
по горизонтали – квалификационный переход, повышение в статусе продавца.

7. Контроль и оценка

Всем известны три вида контроля в действии:
- предварительный
- промежуточный
- финальный

Акцент необходимо делать на предварительном и на промежуточном контроле, но чаще все сводится к финальному, когда поздно, а по сути и невозможно что-то поменять.

Если прежде, чем менеджеры пойдут в поля проконтролировать их готовность – результаты не заставят себя ждать.

Как провести предварительный контроль в отделе продаж?

Это очень просто: обсудите предстоящую встречу, проиграйте ролевую игру, в которой руководитель – это клиент. Разберите острые углы.

Да, такой подход требует времени.

Но есть альтернатива. Введите предварительный контроль в отделе продаж в культуру компании. Как только менеджеры чувствуют отдачу, они начинают прорабатывать ситуации самостоятельно, друг с другом. Я не раз наблюдала как в моем агентстве ребята помогали друг другу, разбирая предстоящие встречи, помощь руководителей почти не требовалась.

Промежуточный контроль – дело тонкое, требует настойчивости, но дает потрясающий эффект.

Это управление по отклонениям. Ежедневные цифры активности способны показать предстоящий результат. И если вы утром обнаружили недостаток встреч, то до вечера это можно исправить и тогда результат месяца не пострадает. Но если закрыть сегодня на это глаза, то завтра и послезавтра можно не наверстать упущенное и результат будет завален.

Все то же каскадирование целей. Когда вы знаете показатели воронки продаж, KPI отдела и каждого продавца, стандарты активности на день/неделю/месяц, вы легко посчитаете, какое количество встреч в день должен делать весь отдел, чтобы выполнить месячный план по объему продаж, по количеству новых контрактов. И если обнаружили несоответствие - принимайте меры тут же, не ждите завтрашнего дня, в надежде на спасение.

Поверьте, если вы внедрите в работу хотя бы 20% из предложенного - результат не заставит себя ждать. Записывайтесь на бесплатную скайп-консультацию - разберем вопросы индивидуально для вашей компании.

Стройте эффективные отделы продаж!