Отправить сообщение
Заказать
Заказать обратный звонок
Заказать
Пройти обучение и построить систему самостоятельно
Заказать построение системы продаж «под ключ»
Пройти обучение и описать бизнес-процессы самостоятельно
Заказать описание бизнес-процессов «под ключ»
Заполните форму и получите программу курса
Заполните форму и получите программу форума"
Заполните форму и получите программу курса
Спасибо, ваш отзыв будет добавлен после проверки модератором.
Спасибо за вашу заявку. Я свяжусь с вами в ближайшее время
Пожалуйста, проверьте вашу почту
и подтвердите регистрацию
Вы уже подписаны на обновления. Адрес есть в нашей базе
Заполните форму и получите бесплатную консультацию

 

 

Корзина: руб. (0 товаров)

0

+7 495 9-517-517 +7 905 705-75-18

Заказать обратный звонок

Статьи

Чтобы отдел продаж работал как часы

2.06.2017 - 0 Comments 520

Кто не мечтает, чтобы отдел продаж работал как часы: продажи росли, менеджеры активничали, клиенты возвращались еще и еще?

Как это сделать?

Советов много, кто-то рекомендует составить скрипты, кто-то тренинг провести для продажников. Я сторонница комплексного подхода, если уж делать, то капитально, а не латать дыры.

Капитально - не просто и не быстро, зато надолго и эффективно.
Проработать придется всю систему управления отделом продаж – в моем подходе это 7 главных компонентов.

1. Стратегия продаж

Кстати, чаще всего источник проблем находится именно в стратегии. Раз за разом разбирая запросы клиентов я понимаю, что главное – это заложить фундамент и ответить на стратегические вопросы:
- Что продаем?
- Кому продаем?
- Каким образом?

Самый большой подвох таит в себе третий вопрос, потому что нужно понять и расписать по шагам:
- какие каналы коммуникации задействовать?
- какие каналы продаж подходят вашему бизнесу?
- каковы структуры каждого из каналов продаж и сколько требуется людей?
- каковы бизнес-процессы каналов продаж и технологии работы с клиентами?
- зафиксировать финансовые цели каждого канала.

И только потом переходить к дальнейшим этапам.

Стратегия продаж – главный этап в построении системы управления отделом. Оставшиеся 6 элементов тесно переплетены, и сложно выделить, что первично, что вторично.

2. Планирование

- Как правильно планировать: сверху или снизу?

Этот вопрос часто мне задают на консультациях. Здесь нет однозначного ответа. Но в планировании снизу есть масса преимуществ.

Если менеджеры берут на себя ответственность за план, то вероятность его выполнения повышается в разы: «Я так решил. Это мое решение».

Р. Чалдини в книге «Психология влияния» называет это принципом «обязательство и последовательность»: «Мы будем стремиться вести себя в соответствии с принятыми на себя обязательствами и стараться оправдать ранее принятое решение».

Вы усилите ответственность менеджеров за результат, если:
- обязательства будут даны менеджерами публично, к примеру, на общем собрании отдела;
- и зафиксированы письменно, например, на доске или флипчарте.

Кроме этого, вы повысите мотивацию менеджеров на достижение целей, если планировать цели исходя из финансовых интересов менеджеров.

- Сколько планируешь заработать? Посчитай сколько нужно продаж для этой цели. Какое количество встреч нужно провести? Это сколько звонков и сколько лидов в базе?

Все то же каскадирование целей, только точка отсчета – доход продавца.

Это, в том числе, хороший тест на амбициозность целей. Я заметила, если менеджер планирует скромный доход, он и результат показывает такой же скромный.

И да, метод «планирование от дохода» работает в основном с профильными менеджерами, то есть с утилитарщиками. С теми, у кого утилитарный мотиватор на первом месте.

Но если в компании нет стандартов активности, то планирование снизу внедрить сложно, нет опоры, менеджерам не от чего оттолкнуться. Вот тогда используется планирование сверху. Доведите его до дохода менеджера, не останавливайтесь на интересах работодателя, дойдите до интересов сотрудника.

Для руководителей в планировании есть еще две важные характеристики, о которых нельзя забывать:
1. Планировать не только финансовые цели, но и организационные мероприятия, помогающие выполнить планы менеджерам.
2. Планировать не только продажи, но орг. Структуру (количество новых продавцов по мере роста бизнеса).

Эти два плана составляет руководитель, заранее, в бюджетную сессию, как минимум на 6 месяцев-1 год вперед.

3. Рекрутинг продавцов

При составлении профиля следует помнить о целях и ценностях.

Компания, продавец и непосредственный руководитель должны пересекаться по целям и ценностям, а иначе – текучка: то менеджеру продукт не нравится, то сам менеджер не нравится начальнику.

Фокус на мотивации и способностях к продажам, а не на опыте. Опыт - хорошо, но это дело наживное, он легко приобретается.

В долгосрочной перспективе - горящие глаза, утилитарный мотиватор важнее, чем портфель с клиентами предыдущего работодателя. На самом деле каждый из нас понимает, что «бегунки» через год, а то и раньше побегут дальше, добавив в свой портфель и наших клиентов. И все равно мы надеемся, что эта участь минует наш бизнес.

Гораздо надежней отбирать способных с желанием учиться и выполнять именно эту работу.

Но для такого подхода в компании должна работать система обучения и развития (наставничества) – следующие 2 компонента предлагаемого подхода.

На практике многие компании хотят, чтобы сотрудника обучил кто-то другой, чтобы другой работодатель инвестировал в продавца. А вам нужен уже готовый специалист. За пеленой мечт об идеальном кандидате не видят и не осознают какой ворох проблем может привнести в вашу компанию этот "готовый" от предыдущего работодателя.

4. Система обучения

В основе обучающего процесса необходим компетентностный подход - провести каждого сотрудника через 4 ступени развития.

1. Знать – дать знания на семинарах и аудиторных тренингах
2. Уметь – привить первые умения в ролевых играх
3. Владеть – отработать навыки в полях
4. Быть – выработать привычки многократным повторением

Первые две ступени компетентностного подхода относятся к системе обучения: Передать знания и сформировать первичные умения можно на семинарах и аудиторных тренингах.

Следующие две ступени: навыки и привычки - это система развития. Развитие или наставничество разберем в 5 пункте.

Обучающий цикл должен включать семинары и тренинги:

- по продуктам
- по технике продаж
- по планированию, исходя из личного дохода и системы мотивации компании

Существует мнение, что если взяли опытного продавца, то ему обучение не нужно. На деле этот этап необходим и тем, кто обладает опытом в продажах, и новичкам в профессии, и вам как работодателю.

Во-первых, обновить знания полезно и для самих продавцов. Всегда можно вспомнить что-то забытое, новое, полезное в профессии.

Во-вторых, для работодателя наблюдение за работой новичка на тренинге - прекрасная возможность увидеть нового члена команды в действии. Совпадает ли созданный им портрет на этапе собеседований с реальными компетенциями и другими характеристиками.

В-третьих – на тренинге вы транслируете правила работы в вашей компании, ценности, культуру, закладываете нужную вам и вашему бизнесу модель поведения.

Система тренингов необходима не только для новичков, но и для «бывалых». Чтобы поддерживать интерес к профессии и стимулировать рост продаж, рост компетенций, нужны тренинги продвинутого уровня.

И важнейшая часть процесса обучения - тренинги не только для менеджеров по продажам, но и для их руководителей, по управленческим компетенциям.
 

5. Система развития или наставничество

Часто компания, передав знания, закрепив умения в ролевых играх, выпускает менеджеров в «поля», оставляет на самостоятельное дозревание – “выплывет - не выплывет, дозреет - не дозреет”.

На мой взгляд, раз уж вы вложились в рекрутинг, потратили ресурсы на обучение, доведите до нужных компетенций человека, не бросайте на полпути. А для этого полезно наблюдать работу новичка в реальных условиях - в работе с клиентами.

Как это делать?

Два главных инструмента развития:

  1. План индивидуального развития для каждого менеджера, включающий семинары, ролевые игры, индивидуальные встречи.
  2. План полевых тренингов.
Часто руководители считают полевыми тренингами совместные визиты к клиентам. Это ошибочное представление о полевом тренинге.

Тренинг это когда:

  • Определена цель тренинга.
  • Когда за работой ведется наблюдение со стороны, а не участие в беседе.
  • Все, что увидели, фиксируется в чек-листе, с примерами фраз менеджера и фраз клиента.
  • После тренинга - разбор и эффективная обратная связь.
  • Обязательно задание на исправление по SMART.
  • Не забудьте проверить, выполнено задание или нет.
Все тоже самое касается руководителя отдела продаж. Кто-то должен наблюдать, как руководитель:
  • проводит индивидуальные встречи с сотрудниками
  • как ведет собрания отдела
  • как разбирает полевые тренинги
  • как дает обратную связь
  • как собеседует менеджеров на вакансию
  • и т д.
И после наблюдения дать обратную связь и задания на исправление.

Цель подобного наблюдения – не посидеть «в кустах» и словить нарушителя, как раньше делали гаишники, а найти зону роста, помочь сотруднику развиваться. Или убедиться, что все ОК.

6. Мотивация менеджеров

Разрабатывая систему финансовой мотивации нам приходится отталкиваться от рынка. Если не учитывать средне-рыночную зарплату в сегменте и спланировать доход менеджера ниже рынка, то мы провоцируем текучку.

Каким бы привлекательным ни был бренд, получив строчку в резюме, профильный продажник сбежит. Причиной тому утилитарный мотиатор.

Утилитарщики - лучшие в профессии, они во всем ищут выгоду, в том числе и в условиях вознаграждения.

Не буду останавливаться на том, что зарплатная формула продажников должна быть привязана к критериям продаж (отгрузки, оплаты, дебиторки и т д), это очевидные вещи. А уж в каких пропорциях разделить фиксированную часть и комиссию: 50% на 50%; 30% на 70% или вовсе платить только проценты, как например, у страховщиков, зависит от отрасли и от задач, которые стоят перед каналом продаж.

И какую бы модель мотивации вы ни выбрали, важно помнить некоторые особенности человеческого поведения.

Людям свойственно сравнивать: свои усилия и полученное вознаграждение за эти усилия, а еще усилия коллеги и вознаграждение коллеги.

И если человек решил, что с ним поступают несправедливо: платят меньше чем соседу за равную работу, например, то он снижает активность. На деле это может быть и не так. Возможно соседу и не платят больше, чем другим. Но пресловутая культура компании, в которой запрещено озвучивать зарплаты, побуждает к подобным домыслам.

Запрет на разглашение доходов возникает по понятным причинам - как найти разумное объяснение, почему на равных позициях разные зарплаты? Проще закрыть на это глаза и запретить сотрудникам думать и говорить на тему вознаграждения.

В итоге человек, домыслив, что с ним поступили не справедливо, по сравнению с соседом, снижает активность.

 

Это вовсе не означает, что человек будет работать усерднее, если будет думать, что ему переплачивают за его труд. (теория справедливости Д. С. Адамса на основе исследований в Дженерал Электрик).

Я на собственном опыте переживала подобные эксперименты над собой, и помню как опускались руки, катились слезы от несправедливости. Но мне повезло, мудрый работодатель ошибку исправил. Мне подняли зарплату до ровня других менеджеров задним числом, доплатив за “несправедливые” 4 месяца работы.

Поэтому, важнейшие факторы системы мотивации это:

  • Справедливость
  • Прозрачность

Вознаграждение за работу должно соответствовать приложенным усилиям. И это правило для всех и каждого.

Когда будущая карьера продавца обозначена критериями перехода с одной ступени на другую заранее, а не в тот момент, когда человек собрался покинуть компанию и ему тут же приготовили повышение на блюдечке, вопрос справедливости не возникает.

И не каждый продавец стремится стать руководителем. Не нужно такого продавца всячески заманивать в ряды управленцев. Пусть останется продавцом, если ему нравится профессия.

Идеальный вариант, если в компании прописана карьерная лестница:

  • по вертикали – переход в руководящую позицию;
  • по горизонтали – квалификационный переход, повышение в статусе продавца.

7. Контроль и оценка

Всем известны три вида контроля в действии:

- предварительный

- промежуточный

- финальный

 

Акцент необходимо делать на предварительном и на промежуточном контроле, но чаще все сводится к финальному, когда поздно, а по сути и невозможно что-то поменять.

Если прежде, чем менеджеры пойдут в поля проконтролировать их готовность – результаты не заставят себя ждать.

Как провести предварительный контроль?

Это очень просто: обсудите предстоящую встречу, проиграйте ролевую игру, в которой руководитель – это клиент. Разберите острые углы.

Да, такой подход требует времени.

Но есть альтернатива. Введите предварительный контроль в культуру компании. Как только менеджеры чувствуют отдачу, они начинают прорабатывать ситуации самостоятельно, друг с другом. Я не раз наблюдала как в моем агентстве ребята помогали друг другу, разбирая предстоящие встречи, помощь руководителей почти не требовалась.

Промежуточный контроль – дело тонкое, требует настойчивости, но дает потрясающий эффект. Это управление по отклонениям. Ежедневные цифры активности способны показать предстоящий результат. И если вы утром обнаружили недостаток встреч, то до вечера это можно исправить и тогда результат месяца не пострадает. Но если закрыть сегодня на это глаза, то завтра и послезавтра можно не наверстать упущенное и результат будет завален.

Все тоже каскадирование целей. Когда вы знаете показатели воронки продаж, KPI отдела и каждого продавца, стандарты активности на день/неделю/месяц, вы легко посчитаете, какое количество встреч в день должен делать весь отдел, чтобы выполнить месячный план по объему продаж, по количеству новых контрактов. И если обнаружили несоответствие - принимайте меры тут же, не ждите завтрашнего дня, в надежде на спасение.

Поверьте, если вы внедрите в работу хотя бы 20% из предложенного - результат не заставит себя ждать.

 

Стройте эффективные отделы продаж!

-------

Никифорова Ольга
Бизнес-консультант, к.э.н.
Построение системы продаж
 
 
Пожалуйста, поделитесь своим мнением в комментариях ниже.
 

Комментарии:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.

Система продаж
за 3 месяца

Рост от 20%

Удвоить продажи

Дистанционный видео-практикум

УПРАВЛЕНИЕ ОТДЕЛОМ ПРОДАЖ

Системный подход в управлении продажами
обеспечит рост от 20 до 200%

Смотреть курс

Как Определить продажник или нет?

Проверьте наличие таланта продавца за 15 минут

Проверить

Подписаться на новые материалы сайта

Яндекс.Метрика